03.2018

bluewave : strategy

latest updates

strategy
marketing
operations
finance
commentary
book reviews
archipelago
home

alexander
consulting

 

 

εκτέλεση στρατηγικής ΙΙΙ: τρόποι γεφύρωσης του χάσματος στρατηγικής-εκτέλεσης

Η σχέση στρατηγικής-εκτέλεσης είναι πάντα τεράστιας σημασίας στο στρατηγικό μάνατζμεντ. Και οι δύο είναι κρίσμες για επιτυχία αλλά πολύ συχνά υπάρχει ένα χάσμα μεταξύ τους. Εδώ βλέπουμε μερικές απόψεις σχετικά με το γεφύρωμα της του χάσματος αυτού. Βλέπουμε επίσης μερικές γενικές απόψεις πάνω στο θέμα, καθώς και την εκτέλεση από άποψη ηγετικών στελεχών

Ο Michael Mankins σε ένα άρθρο τους στην διαδικτυακή έκδοση του Harvard Business Review της 20.11.2017 με τίτλο "5 Ways the Best Companies Close the Strategy-Execution Gap" διαπιστώνει το χάσμα στρατηγικής-εκτέλεσης που κάνει την στρατηγική να αποτυγχάνει λόγω κακής εκτέλεσης. Αλλά ο Mankins πιστεύει ότι το πρόβλημα αυτό οφείλεται στο ότι η στρατηγική είναι λανθασμένη. Για την μεγάλη πλειοψηφία των επιχειρήσεων επικρατεί η νοοτροπία του "σχεδιασμού-δράσης", δηλ. η επιχείρηση κάνει ορισμένες προβλέψεις για το μέλλον και αποφασίζει για την πορεία της και την ανταγωνιστική της θέση στο μέλλον αυτό. Αλλά σε συνθήκες συνεχών αλλαγών και μεγάλης αβεβαιότητας η προσέγγιση αυτή είνα εντελώς ξεπερασμένη και επικίνδυνη.

Ο Mankins έβγαλε πέντε διδάγματα από την πορεία επιτυχημένων επιχειρήσεων:
- η στρατηγική εξελίσσεται συνεχώς: η στρατηγική δεν είναι κάποιο πλάνο αλλά κάποια κατεύθυνση, κάποια ατζέντα λήψης αποφάσεων. Με τον τρόπο αυτό οι μάνατζερ παίρνουν βραχυπρόθεσμες αποφάσεις με κάποιο μακροπρόθεσμο στόχο αλλά δεν θεωρούν δεδομένο ότι υπάρχει μόνο μια οδός προς τα εκί.
- η ευελιξία είναι μεγάλης αξίας: η στρατηγική πρέπει να παρέχει σημαντική ευελιξία καθώς τα εμπόδια που πρέπει να ξεπεράσει η επιχείρηση είναι πολλά. Δεν υπάρχουν ευθείες οδοί. 
- η στρατηγική πρέπει να θεωρείται σαν option και όχι σαν ομόλογο: ο Mankins χρησιμοποιεί μια χρηματοοικονομική παρομοίωση. Στον συνηθισμένο τρόπο "σχεδιασμού-δράσης" η στρατηγική θεωρείται σαν ομόλογο, δηλ. η επιχείρηση εξετάζει εναλλακτικές στρατηγικές και διαλέγει αυτήν με την καλύτερη απόδοση, που είναι σταθερή. Αντίθετα η στρατηγική πρέπει να θεωρείται σαν option που όσο είναι "in the money" , δηλ. έχει κάποια αξία, συνεχίζεται αλλιώς η επιχείρηση πρέπει αλλάζει πορεία για να ελαχιστοποιεί τις ζημιές της.
- πρέπει να υπάρχουν μηχανισμοί αντίδρασης: η ταχεία αντίδραση σε μεταβαλλόμενες συνθήκες είναι απαραίτητη για μια επιτυχημένη εκτέλεση. Η στρατηγική πρέπει να περιλαμβάνει μηχανισμούς για περιπτώσεις ανάγκης με συγκεκριμένα στοιχεία για την προσαρμογή της πορείας σε απρόβλεπτες αλλαγές. Επίσης πρέπει να υπάρχουν μηχανισμοί παρακολούθησης του κλάδου και του ανταγωνιστικού τοπίου. 
- δοκιμή και μάθηση: οι επιτυχημένες επιχειρήσεις διανύουν μικρές αποστάσεις με ταχύτητες σπρίντερ, μαθαίνουν από τις εμπειρίες τους και προσαρμόζουν κατάλληλα την στρατηγική τους. Δεν στοχεύουν σε κάτι μεγάλο και θεαματικό.

Ο συγγραφέας πιστεύει ότι η αποτυχημένη εκτέλεση συχνά γίνεται δικαιολογία για μια κακή στρατηγική. Δεν είναι πλέον αρκετό να κάνει κανείς κάποια μακροπρόθεσμα σχέδια και να τα ακολουθεί. Πρέπει να σχεδιάζει τα αμέσως επόμενα βήματα, να δρα, να μαθαίνει και να προσαρμόζεται κατάλληλα για τα επόμενα.

_________________________________________________

Οι Simon Horan και Michael Connerty σε ένα άρθρο τους στην διαδικτυακή έκδοση του Harvard Business Review της 3.11.2017 με τίτλο "Good Strategy Execution Requires Balancing 4 Tensions" διαπιστώνουν ότι η εκτέλεση μιας στρατηγικής έχει από την φύση της ορισμένα αντικρουόμενα στοιχεία. Η τήρηση κάποιων ισορροπιών μεταξύ τους είναι απαραίτητη για μια επιτυχημένη εκτέλεση. Συγκεκριμένα τα στοιχεία αυτά είναι:

- τελική έκβαση και ενδιάμεσοι στόχοι: κάθε νέα στρατηγική πρωτοβουλία σημαίνει αλλαγή. Η αλλαγή απαιτεί την έκφραση κάποιας τελικής, συγκεκριμένης   έκβασης καθώς και τους λόγους για τους οποίους είναι αναγκαία και επιθυμητή. Ταυτόχρονα όμως  απαιτεί και ορισμένους ενδιάμεσους στόχους για να παρακολουθείται η πρόοδος και χωρίς τους οποίους η τελική έκβαση δεν έχει νόημα. Αντίστοιχα, οι στόχοι από μόνοι τους χωρίς κάποια τελική έκβαση δημιουργούν απορίες στους εργαζόμενους ως προς του λόγους για τους οποίους εκτελούν.
- έλεγχος της εκτέλεσης από την κορυφή ή εκδημοκρατισμός της: όταν όλοι οι εργαζ'ομενοι συμμετέχουν στην εκτέλεση και στις σχετικές αποφάσεις υπάρχει κάποιος ενθουσιασμός, προσφέρονται νέες ιδέες συνεχώς, οι εργαζόμενοι έχουν ιδιοκτησία της εκτέλεσης. Αντίθετα, η εκτέλεση από την κορυφή έχει το αντίθετο αποτέλεσμα. Ταυτόχρονα όμως ο εκδημοκρατισμός της εκτέλεσης εμπεριέχει το ρίσκο να υπάρχουν πολλές ιδέες που είναι αδύνατο να συντονιστούν. 
- αποτελέσματα και νέες δεξιότητες: κάθε εκτέλεση απαιτεί κάποιες νέες δεξιότητες από την επιχείρηση και την κατάλληλη καλλιέργεια και ανάπτυξη τους. Πολύ συχνά όμως η πίεση για αποτελέσματα και επίτευξη στόχων είναι τόσο μεγάλη ώστε η ανάπτυξη νέων δεξιοτήτων να παραμελείται και να προχωρεί η επιχείρηση με τις υπάρχουσες δεξιότητες που μπορεί να μην είναι κατάλληλες.
- δημιουργικότητα και πειθαρχία: πολύ συχνά τα ηγετικά στελέχη αφήνουν δημιουργικά στελέχη να ακολουθούν την δική τους πορεία. Κάτι τέτοιο έχει το πλεονέκτημα νέων ιδεών και αποτελεσμάτων αλλά και τον κίνδυνο χάους. 

Οι συγγραφείς πιστεύουν ότι η κατάλληλη τήρηση ισορροπιών μεταξύ όλων αυτών των στοιχείων είναι απαραίτητη για κάποια επιτυχημένη εκτέλεση καθώς η στρατηγική απαιτεί την επίτευξη κάποιων βραχυπρόθεσμων στόχων αλλά και μακροπρόθεσμων αλλαγών.

_________________________________________________

Οι Paul Leinwand και Matthias Baumler σε ένα άρθρο τους στην διαδικτυακή έκδοση του Harvard Business Review της 29.11.2017 με τίτλο "8 Tough Questions to Ask About Your Company’s Strategy" θεωρούν ότι το κλείσμο του χάσματος στρατηγικής-εκτέλεσης απαιτεί να απαντηθούν από την ηγεσία της επιχείρησης ορισμένα βασικά ερωτήματα που χωρίζονται σε δύο βασικές κατηγορίες - τι λέμε και τι κάνουμε. Μερικά από αυτά είναι αντίστοιχα (λέμε-κάνουμε):
- είμαστε σαφείς ως προς το πώς θα παρέχουμε κάποια αξία; Επενδύουμε στις δεξιότητες που είναι κρίσιμες για αυτό που επιδιώκουμε;
- μπορούμε να διατυπώσουμε 3 έως 6 δεξιότητες που περιγράφουν τι κάνουμε εντελώς διαφορετικά από άλλους; Χρησιμοποιούν όλοι τις μοναδικές αυτές δεξιότητες;
- έχουμε δεξιότητες για νέες κατευθύνσεις; Ταιριάζουν προϊόντα και υπηρεσίες με τις δεξιότητες μας;
- μπορούν όλοι στην επιχείρηση να διατυπώσουν τις δεξιότητες μας; Μπορούμε να επικρατήσουμε στην αγορά μας; 

Τα ερωτήματα αυτά συχνά μένουν αναπάντητα για διάφορους λόγους. Κατά τους συγγραφείς πολλά ηγετικά στελέχη κατά κανόνα αποφεύγουν ερωτήματα για τα οποία δεν έχουν απαντήσεις. Ή προβάλλουν την δικαιολογία ότι δεν είναι ο κατάλληλος χρόνος για να απαντηθούν. Άλλα στελέχη αποφεύγουν την σαφήνεια γιατί βολεύει την προσωπική τους ατζέντα, ενώ για άλλα υπάρχουν περιορισμοί λόγω καταστάσεων που έχουν κληρονομήσει.

Οι συγγραφείς προτείνουν τρεις τρόπους για να δίνονται απαντήσεις στα ερωτήματα αυτά. Πρώτον, πρέπει να υπάρχει κάποια σχετική διαδικασία που να επιτρέπει σε ηγετικά στελέχη να αποδρούν από τα καθημερινά καθήκοντα τους, ιδιαίτερα σε περιόδους κατάστρωσης σχεδίων, για να συζητούν σε βάθος τα παραπάνω θέματα. Δεύτερον, πρέπει να επιδιώκουν την συμμετοχή όσο το δυνατόν περισσότερων εργαζομένων. Ένας τρόπος είναι κάποιο ετήσιο σχετικό ερωτηματολόγιο που να αποτυπώνει το πόσο καλά τοποθετημένη είναι η επιχείρηση για επιτυχία, πόσο καλά νομίζουν οι εργαζόμενοι ότι συμμετέχουν στην προσφορά αξίας από την επιχείρηση, και πόσο συνδέουν τα συγκεκριμένα καθήκοντα τους με την στρατηγική της επιχείρησης. Τρίτον, πρέπει να επιδιώκουν την συμμετοχή του διοικητικού συμβουλίου της επιχείρησης. To διοικητικό συμβούλιο έχει κατά κανόνα κάποια πιό μακροπρόθεσμη προοπτική και μπορεί να απαιτεί τις σχετικές απαντήσεις από τα ηγετικά στελέχη παρά απλώς να κάνει κάποια ανασκόπηση και έγκριση στρατηγκών σχεδίων.

Κατά τους συγγραφείς τα ερωτήματα αυτά είναι κρίσιμα στην επιτυχία στραηγικής και εκτέλεσης και έτσι πρέπει να είναι πάντα αντικείμενο συζητήσεων. Η ηγεσία μιας επιχείρησης πρέπει να δημιουργεί τις διαδικασίες και το κλίμα για κάτι τέτοιο. 

[strategy 03.2018]

 

.

Nothing endues but change     Heraclitus

© alexander consulting     management at its best