03.2018

bluewave : strategy

latest updates

strategy
marketing
operations
finance
commentary
book reviews
archipelago
home

alexander
consulting

 

 

εκτέλεση στρατηγικής ΙΙ: ηγετικά στελέχη

Η σχέση στρατηγικής-εκτέλεσης είναι πάντα τεράστιας σημασίας στο στρατηγικό μάνατζμεντ. Και οι δύο είναι κρίσιμες για επιτυχία αλλά πολύ συχνά υπάρχει ένα χάσμα μεταξύ τους. Εδώ βλέπουμε μερικές απόψεις σχετικά με την εκτέλεση από άποψη ηγετικών στελεχών. Βλέπουμε επίσης μερικές γενικές απόψεις πάνω στο θέμα, καθώς και τρόπους γεφύρωσης του χάσματος στρατηγικής-εκτέλεσης.  

Σε ένα άρθρο της στην διαδικτυακή έκδοση του Harvard Business Review της 6.11.2017 με τίτλο "Smart Leaders Focus on Execution First and Strategy Second" η Rosabeth Moss Kanter θεωρεί ότι η τέλεια στρατηγική είναι μύθος. Εξαρτάται πάντα από την εκτέλεση της. Από την μακροχρόνια εμπειρία της με διάφορα ηγετικά στελέχη διαπίστωσε 4 βασικούς κανόνες που οδηγούν σε επιτυχημένη στρατηγική:
- αμβισβήτηση των πάντων: η συνεχείς ερωτήσεις σχετικά με το πώς δρα η επιχείρηση είναι πάντα ωφέλιμη. Με τον τρόπο αυτό οι ομάδες επιφορτισμένες με την εκτέλεση μπορούν να κάνουν γρήγορες αλλαγές σε όλα τα βήματα της δράσης τους αλλά και στην επιχείρηση γενικότερα.
- πληροφόρηση των πάντων: η εκτέλεση απαιτεί βάθος και πλάτος. Οι επιτυχημένη εκτέλεση απαιτεί να είναι όλοι ενήμεροι και όποιοι πιστεύουν στην στρατηγική πρέπει να αναλαμβάνουν δικές τους πρωτοβουλίες μέσα στα πλαίσια της, προσφέροντας λύσεις που προσελκύουν περισσότερα στελέχη.
- στενές σχέσεις και χαλαροί κανόνες: ηγετικά στελέχη που μπορούν να δουν τα πράγματα μέσα από τα μάτια των στελεχών εκτέλεσης μπορούν να βλέπουν μακρύτερα. Αυστηροί κανόνες περιορίζουν τα στελέχη εκτέλεσης και τα εμποδίζουν να υπερβούν εμπόδια. Αντίθετα, όταν ξέρουν τις βασικές κοινές αξίες της επιχείρησης μπορούν να βρίσκουν λύσεις για τα προβλήματα που ανακύπτουν στην εκτέλεση.
- γρήγορες αλλαγές: όταν κάτι δεν δουλεύει η αντίδραση πρέπει να είναι γρήγορη. Δοκιμή, μάθηση, προσαρμογή είναι προτιμότερη από την επιμονή σε λάθος αποτελέσματα.

Κατά την Kanter η στρατηγική συνήθως θεωρείται σαν ένα σενάριο που παρέχει με λεπτομέρειες όλους τους ρόλους, διαλόγους κλπ. Αλλά η ίδια, αντίθετα, την θεωρεί σαν θέατρο που αυτοσχεδιάζει και που οι πρωταγωνιστές είναι αυτοί που είναι στην σκηνή και που δρούν με βάση τις αντιδράσεις του κοινού. Με άλλα λόγια το έργο, η στρατηγική, επηρεάζεται από τις εξελίξεις στην σκηνή. Έτσι συμβουλεύει κάθε στρατηγική πρωτοβουλία να αρχίζει με κάποια ήσυχη φάση, παρά μεγαλεπήβολους στόχους και βροντερές ανακοινώσεις, κατά την οποία μια προσεκτικά καταστρωμένη στρατηγική εκτελείται με πειραματισμό και προσαρμογή σύμφωνα με την εξέλιξη της στην πράξη. Η Kanter συμβουλεύει αρχικά την ενθάρρυνση της καινοτομίας και του πειραματισμού στην εκτέλεση ώστε να τελειοποιείται η στρατηγική.

____________________________________________

Ο Eric Garton σε ένα άρθρο του στην διαδικτυακή έκδοση του Harvard Business Review της 22.11.2017 με τίτλο " Is Your Company Actually Set Up to Support Your Strategy?" θεωρεί ότι η γέφυρα για το χάσμα στρατηγικής-εκτέλεσης είναι ένα καλό λειτουργικό μοντέλο, το πώς δηλ. η επιχείρηση οργανώνει και διαχειρίζεται τους πόρους στην επιδίωξη της στρατηγικής της. Βέβαια αυτό δεν είναι κάτι καινούργιο. Ο Chandler ήταν από τους πρώτους που διατύπωσε την ιδέα ότι η οργάνωση μιας επιχείρησης είναι απόρροια της στρατηγικής της. 

Ένα καλοσχεδιασμένο λειτουργικό μοντέλο δεν είναι απλώς ένα οργανόγραμμα. Χρειάζεται να καθορίζει καθήκοντα και ευθύνες, ποιός παίρνει αποφάσεις για ποιά πράγματα, πρέπει να έχει κάποια ισορροπία μεταξύ ευθυνών και αυτονομίας, κάποια δομή και κάποιο ηγετικό μοντέλο σύμφωνα με το οποίο οι ηγέτες έχουν τον έλεγχο και εμπνέουν τους εργαζόμενους, και πώς τα στελέχη με τις καλύτερες δεξιότητες για αλλαγή έχουν καθήκοντα και ανέλιξη. Το λειτουργικό μοντέλο πρέπει επίσης να παρέχει τρόπους δράσης και συμπεριφοράς που να ζωντανεύει την στρατηγική (αν πχ η επιχείρηση έχει στρατηγική χαμηλού κόστους όλοι οι εργαζόμενοι πρέπει να είναι εστιαμένοι στον έλεγχο του κόστους). Και τέλος το λειτουργικό μοντέλο πρέπει να υποστηρίζει την αποστολή και την στρατηγική της επιχείρησης με τον κατάλληλο συνδυασμό εργαζόμενων, διαδικασιών και τεχνολογίας. 

Όλα αυτά όμως δεν είναι συχνά εύκολα. Κατά κανόνα στην επιδίωξη μιας στρατηγικής πολλές επιχειρήσεις αφιερώνονται στον πλήρη και σε βάθος ανασχεδιασμό του λειτουργικού τους μοντέλου. Κάτι τέτοιο είναι όμως λάθος κατά τον Garton καθώς πολύ συχνά η στρατηγική πρόθεση της επιχείρησης χάνεται στις λεπτομέρειες του ανασχεδιασμού. Έτσι, σε ό,τι αφορά τον ανασχεδιασμό, η επιχείρηση πρέπει να δίνει έμφαση σε μερικά μόνο στοιχεία του λειτουργικού μοντέλου της που είναι κρίσιμα στην επιτυχία μιας συγκεκριμένης στρατηγικής. Καμία επιχείρηση δεν μπορεί να είναι καλή σε όλα και επιδιώκοντας κάτι τέτοιο μέσα από τον ανασχεδιασμό είναι καταδικασμένο σε αποτυχία. Σύμφωνα με τις έρευνες του Garton οι επιτυχημένες στον ανασχεδιασμό επιχειρήσεις ακολουθούν τρεις βασικές αρχές: βασίζονται σε σκληρά στοιχεία που επιτρέπουν αντικειμενικότητα και λήψη δύσκολων αποφάσεων, βασίζονται σε διαύγεια και σαφήνεια, και βασίζονται σε αρχές που είναι πολύ σύντομες. 

Τέλος, για έναν επιτυχημένο ανασχεδιασμό, δεν αρκεί μόνο η έμφαση σε δεξιότητες αλλά πρέπει επίσης να λαμβάνονται υπόψη άτομα και ομάδες. Άτομα και ομάδες με ξεχωριστές δεξιότητες αναλαμβάνουν κρίσιμες θέσεις και καθήκοντα. Επίσης ένα πολύ σημαντικό στοιχείο του ανασχεδιασμού πρέπει να είναι οι δημιουργικές διαμάχες και ο τρόπος με τον οποίο επιλύονται καθώς αμφισβήτηση, συζήτηση, και διαφωνίες οδηγούν πάντα σε καλύτερες αποφάσεις. Συμπερασματικά, ο ανασχεδιασμός πρέπει να αρχίζει από την κορυφή και δεν πρέπει να μπαίνει ποτέ σε λεπτομέρειες αλλά στην ανεύρεση μερικών βασικών αρχών που να επιτρέπουν απλότητα και διαύγεια.

____________________________________________

Τέλος ο Ron Carucci σε ένα άρθρο του στην διαδικτυακή έκδοση του Harvard Business Review της 22.11.2017 με τίτλο "Executives Fail to Execute Strategy Because They’re Too Internally Focused" εξετάζει τους λόγους για τους οποίους τα ηγετικά στελέχη μιας επιχείρησης αποτυγχάνουν στα στρατηγικά τους καθήκοντα. Το 2016 μια έρευνα έδειξε ότι 67% περίπου των στρατηγικών πρωτοβουλιών απέτυχαν λόγω κακής εκτέλεσης. Σύμφωνα με τον Carucci και τις δικές του έρευνες με ηγετικά στελέχη, 50-60% των στελεχών αυτών αποτυγχάνουν τον πρώτο χρόνο σε κάποια ηγετική θέση και κάπου 61% παραδέχονται ότι ήταν απροετοίμαστα για τα στρατηγικά τους καθήκοντα. Για τον Carucci υπάρχουν 4 λόγοι για την αποτυχία ενός στελέχους στην εκτέλεση μιας στρατηγικής:
- κάποια ηγετική θέση απομονώνει και κάνει ένα ηγετικό στέλεχος πιο εσωστρεφές σε ό,τι αφορά την επιχείρηση. Αφιερώνει περισσότερο χρόνο στην επίλυση προβλημάτων εσωτερικά παραμελώντας βασικά στρατηγικά καθήκοντα όπως τους ανταγωνιστές, τις εξελίξεις σε τεχνολογία και στον κλάδο, τις επιθυμίες του πελάτη κλπ. Το αποτέλεσμα είναι να υπάρχουν μεν κάποια λεπτομερή στρατηγικά σχέδια και στόχοι αλλά να είναι ασαφές το ποια είναι η ταυτότητα της επιχείρησης, τι πρέπει να κάνει και να μην κάνει, και ποιές δεξιότητες είναι κρίσιμες στις δραστηριότητες της και καλύτερες από τους ανταγωνιστές της. Πολλά ηγετικά στελέχη αποτυγχάνουν να κατανοήσουν το ανταγωνιστικό περιβάλλον της επιχείρησης με αρνητικές επιπτώσεις στην εκτέλεση της στρατηγικής της.
- η στρατηγική από μια άποψη είναι ένα σύνολο επιλογών και εναλλακτικών λύσεων (trade-offs) ως προς το που θα ανταγωνιστεί η επιχείρηση, πώς θα ανταγωνιστεί και πώς θα επενδύσει στις δραστηριότητες αυτές. Οι αποφάσεις αυτές είναι πάντα δύσκολες και απαιτούν τα στελέχη που τις παίρνουν να λένε συχνά όχι έτσι ώστε να εστιάζεται η επιχείρηση σε μερικές σαφείς προσπάθειες παρά να πελαγοδρομεί. 
- η οργανωτική δομή της επιχείρησης και ο προσεκτικός σχεδιασμός της είναι εξαιρετικά σημαντική στην εκτέλεση μιας στρατηγικής. Πολλά ηγετικά στελέχη όμως βλέπουν την δομή απλώς ως ένα οργανόγραμμα χωρίς να δίνουν ιδιαίτερη σημασία σε διαδικασίες, κουλτούρα, τεχνολογία κλπ διατηρώντας τις δομές που βρήκαν αν και χρειάζονται πλήρη ανασχεδιασμό με κάθε στρατηγική πρωτοβουλία.
- ο συναισθηματικός φόρτος είναι συχνά μεγάλος για πολλά στελέχη. Οι απαιτούμενες γνώσεις, η συνεχής μάθηση, οι αποφάσεις που απαιτούν το να λένε όχι, ο ανασχεδιασμός της οργάνωσης που φέρνει μεγάλες αλλαγές, είναι μερικά από τα στοιχεία που επιβαρύνουν τον συναισθηματικό φόρτο της θέσης.   

Η κατάστρωση στρατηγικής και η εκτέλεση της είναι πολύ απαιτητικά καθήκοντα. Πολύ συχνά τα στελέχη με τα καθήκοντα αυτά τα υπεραπλουστεύουν ή τα φέρνουν στο επίπεδο των δεξιοτήτων τους με αρνητικές επιπτώσεις στην εκτέλεση. Η μόνη λύση είναι η αποτελεσματική προετοιμασία των ηγετικών στελεχών σε ό,τι αφορά το στρατηγικό μάνατζμεντ.  

[strategy 03.2018]

 

.

Nothing endues but change     Heraclitus

© alexander consulting     management at its best