03.2018

bluewave : strategy

latest updates

strategy
marketing
operations
finance
commentary
book reviews
archipelago
home

alexander
consulting

 

 

εκτέλεση στρατηγικής Ι: μερικές γενικές απόψεις

Η σχέση στρατηγικής-εκτέλεσης είναι πάντα τεράστιας σημασίας στο στρατηγικό μάνατζμεντ. Και οι δύο είναι κρίσιμες για επιτυχία αλλά πολύ συχνά υπάρχει ένα χάσμα μεταξύ τους. Εδώ βλέπουμε μερικές γενικές απόψεις πάνω στο θέμα αυτό. Βλέπουμε επίσης μερικούς τρόπους γεφύρωσης του χάσματος στρατηγικής-εκτέλεσης καθώς και την εκτέλεση από άποψη ηγετικών στελεχών

Οι Martin Reeves και Rodolphe Charme di Carlo σε ένα άρθρο τους στην διαδικτυακή έκδοση του Harvard Business Review της 14.11.2017 με τίτλο "Your Strategy Has to Be Flexible - But So Does Your Execution" κάνουν λόγο για το ότι η εκτέλεση κατά κανόνα θεωρείται από πολλούς δυσκολότερη από την κατάστρωση στρατηγικής γιατί απαιτεί πειθαρχία, σταθερότητα, εστίαση, ευθυγράμμιση. Αλλά η εκτέλεση με τα χαρακτηριστικά αυτά μπορεί να οδηγήσει σε πολλές παγίδες:
- λεπτομερή στρατηγικά σχέδια που κάνουν αυτούς που την εκτελούν να χάνουν τον δρόμο τους. Η εκτέλεση πρέπει να εστιάζεται σε ορισμένα μόνο στοιχεία που είναι κρίσιμα στην επιτυχία της.
- εμμονές με μετρικά στοιχεία: η ποσοτικοποίηση και τα χειροπιαστά αποτελέσματα είναι απαραίτητα αλλά πρέπει κανείς να βλέπει τα πράγματα ευρύτερα και να βλέπει παράγοντες που δεν εκφράζονται αριθμητικά όπως πχ την εταιρική κουλτούρα.
- μυωπία σχεδιασμού: στρατηγικές και σχεδιασμοί που δεν είναι ευέλικτοι μπορεί να είναι χρήσιμοι κάτω από σταθερές ανταγωνιστικές συνθήκες. Αλλά κάτω από συνθήκες αβεβαιότητας και συνεχών αλλαγών δεν επιτρέπουν εύκολη προσαρμογή.
- χαμένες ευκαιρίες μάθησης: με κάθε εκτέκεση κάθε επιχείρηση έχει την ευκαιρία να μαθαίνει, ιδιαίτερα αν μπαίνει σε νέους κλάδους ή δρα σε συνθήκες συνεχών αλλαγών. Η επιχείρηση πρέπει να μαθαίνει συνεχώς από τις προσπάθειες της άσχετα αν είναι επιτυχημένες ή όχι.
- η τυραννία των μεσαίων στόχων: όταν ένα στρατηγικό σχέδιο επιβάλλει την ώθηση στόχων προς τα κάτω στην ιεραρχία, πολλές φορές οι μεσαίοι στόχοι γίνονται αυτοσκοπός για τα μεσαία στρώματα που αμελούν τους ευρύτερους στόχους της στρατηγικής.
- χάνοντας το δάσος για τα δέντρα: συχνά επιχειρήσεις διασπούν τα σχέδια τους και τα αναθέτουν σε διάφορες μονάδες τους για την ευκολότερη εκτέλεση τους. Αλλά καθώς οι μονάδες αυτές προσπαθούν να βελτιστοποιήσουν το μέρος που τους ανήκει μπορεί να μην συμβάλλουν καθόλου στην βελτιστοποίηση του σχεδίου συνολικά. 
- εκτέλεση ως ανεξάρτητη δραστηριότητα: τυπικά η κατάστρωση και η εκτέλεση θεωρούνται ξεχωριστά. Αλλά κάτι τέτοιο δεν είναι πάντα εφικτό στην πράξη καθώς διαφορετικά ανταγωνιστικά περιβάλλοντα απαιτούν διαφορετικές προσεγγίσεις. Σε σταθερούς, ώριμους κλάδους πχ ο κεντρικός σχεδιασμός μπορεί να διαχωριστεί από την εκτέλεση αλλά σε αναδυόμενους κλάδους η στρατηγική είναι στενά συνδεδεμένη με την εκτέλεση που απαιτεί προσαμροστικότητα και πειραματισμό που επηρεάζουν την στρατηγική επιβάλλοντας συνεχείς αλλαγές της.
- η τυρανία της πρακτικότητας: είναι απαραίτητο ένα σχέδιο εκτέλεσης να είναι πρακτικό, δηλ. απλό, σαφές, αμετάβλητο. Αλλά σε συνεχώς ματαβαλλόμενες συνθήκες κάτι που είναι πολύ οικείο και εύκολα αντιληπτό μπορεί να μην είναι αποτελεσματικό και να οδηγεί σε εφησυχασμό.

Οι συγγραφείς συμβουλεύουν να αποφεύγεται ο εύκολος διαχωρισμός στρατηγικής και εκτέλεσης. Η εκτέλεση πρέπει να είναι προσεκτική, έξυπνη, και στενά συνδεδεμένη με την στρατηγική ανάλογα με τις απαιτήσεις κάθε κατάστασης. Με άλλα λόγια η εκτέλεση πρέπει να έχει την δική της στρατηγική, όπως ο Reeves επισημαίνει σχετικά σε ένα βιβλίο του.

_____________________________________________

Σε ένα άρθρο τους στην διαδικτυακή έκδοση του Harvard Business Review της 17.11.2017 με τίτλο "How to Excel at Both Strategy and Execution" οι Paul Leinwand και Joachim Rotering εξετάζουν τι είδους στελέχη απαιτούνται για να γεφυρώνεται το χάσμα στρατηγικής-εκτέλεσης. Η στρατηγική και η εκτέλεση της απαιτεί δύο ειδών στελέχη, τους οραματιστές με τις μεγάλες ιδέες και οράματα και τους πιό πρακτικούς μάνατζερ που δρούν και που τα υλοποιούν. Πολύ λίγα στελέχη έχουν την δυνατότητα να κάνουν και τα δύο. Μια σχετική έρευνα από 700 επιχειρήσεις παγκόσμια έδειξε ότι μόνο 8% των στελεχών είναι καλοί και στην στρατηγική και την εκτέλεση της. Τα στελέχη που είναι καλά στο ένα ή στο άλλο είναι μεν απαραίτητα για την επιτυχία μιας επιχείρησης αλλά οι συγγραφείς θεωρούν ότι η επιτυχία αυτή είναι ευκολότερη με στελέχη που είναι καλά και στα δύο. Οι εξαιρετικά ανταγωνιστικές επιχειρήσεις σήμερα δίνουν μεγάλη σημασία και στα δύο, τόσο σε ένα προορισμό όσο και στο πώς μπορεί να βάλουν την επιχείρηση στον σωστό δρόμο προς τα εκεί. Αυτό είναι ιδιαίτερα κρίσιμο για επιχειρήσεις που φιλοδοξούν να διαφοροποιηθούν καθόσον η διαφοροποίηση έχει γίνει δυσκολότερη, και απαιτεί καινοτομικούς τρόπους σκέψης και δράσης και εξειδίκευση.

Τα στελέχη αυτά αρχίζουν με κάποιο τολμηρό σχέδιο, πρώτα κάνοντας ερωτήσεις όπως "σε τι αριστεύουμε;", "τι μπορούμε να επιτύχουμε;" παρά καταστρώνοντας κάποια μεγαλεπήβολα σχέδια και απαιτώντας από την επιχείρηση να κάνει ό,τι μπορεί για να τα φέρει σε πέρας. Δεύτερον, επενδύουν στην επιτυχία του σχεδίου καθώς αναγνωρίζουν την κρισιμότητα των προϋπολογισμών στο να κλείνει το χάσμα μεταξύ στρατηγικής και εκτέλεσης. Και εστιάζονται οικονομικά στην εκτέλεση των πιο κρίσιμων στοιχείων της στρατηγικής παρά σε κάποιες αυξήσεις ρουτίνας στους υπάρχοντες προϋπολογισμούς. Τρίτον, κινητοποιούν τους πάντες. Ένα πολύ συνηθισμένο πρόβλημα στην εκτέλεση είναι ότι οι εργαζόμενοι δεν είναι καλά ενημερωμένοι και δεν κατανοούν πλήρως την στρατηγική που εκτελούν καθώς και τις δεξιότητες που απαιτεί.

Οι συγγραφείς προτείνουν τρεις περιοχές που απαιτούν προσοχή για όσους θέλουν να είναι επιτυχημένοι τόσο στην στρατηγική όσο και στην εκτέλεση της:
- την κατάστρωση στρατηγικής με βάση την αξία που προσθέτει η επιχείρηση στον πελάτη, με το αν υπάρχουν οι δυνατότητες για την επιτυχημένη εκτέλεση της, και με το κατά πόσον η επιχείρηση καθορίζει τις εξελίξεις στον κλάδο της ή τις ακολουθεί.
- την μετατροπή της στρατηγικής σε καθημερινή δράση που απαιτεί να είναι όλοι πλήρως ενημερωμένοι, να έχουν στην διάθεση τους εργαλεία που αναπτύσουν τις κατάλληλες δεξιότητες, και να υπάρχει στενή συσχέτιση στρατηγικής και προϋπολογισμών, συμπεριλαμβανομένων και των ανταμοιβών των εργαζομένων. 
- την εκτέλεση που απαιτεί να ξέρουν όλοι πώς η καθημερινή δράση τους είναι συνδεδεμένη με την στρατηγική και τα κρίσιμα στοιχεία της, την συνεργασία όλων των λειτουργικών τμημάτων, και μάνατζερ που όχι απλώς κυνηγούν αποτελέσματα αλλά μπορούν να προτείνουν αλλαγές και βελτιώσεις.

_____________________________________________

Ο Mark Bonchek σε ένα άρθρο του στην διαδικτυακή έκδοση του Harvard Business Review της 17.11.2017 με τίτλο "Is Execution Where Good Strategies Go to Die?" γράφει ότι η εκτέλεση έχει δύο έννοιες, την υλοποίηση ενός σχεδίου αλλά και την θανάτωση του. Για να αποφεύγει κανείς το δεύτερο πρέπει να γεφυρώνει το χάσμα στρατηγικής-εκτέλεσης και κάτι τέτοιο απαιτεί την γεφύρωση πολλών μικρότερων χασμάτων. 

Το πρώτο χάσμα που πρέπει να γεφυρωθεί είναι στην διαφορά τρόπου σκέψης αυτών που καταστρώνουν την στρατηγική και αυτών που την εκτελούν. Οι πρώτοι είναι οραματιστές με μεγάλες γενικές ιδέες, οι δεύτεροι ασχολούνται με τις λεπτομέρειες, ενδιαφέρονται για δράση, για διαδικασίες. Οι πρώτοι βλέπουν κάποιον προορισμό, κάποιες ευκαιρίες, κάποια αποτελέσματα. Οι δεύτεροι απασχολούνται με το πώς φτάνει κανείς εκεί. Το αποτέλεσμα είναι μια σχέση που χαρακτηρίζεται από διαμάχη και έλλειψη εμπιστοσύνης. Έτσι είναι κρίσιμο αυτοί που καταστρώνουν την στρατηγιή να είναι ανοιχτοί στην γνώμη και την κριτική αυτών που ασχολούνται με τις λεπτομέρειες. Στο κάτω-κάτω μια στρατηγική και η εκτέλεση της απαιτεί όλων των ειδών τρόπων σκέψης, απαιτεί και όραμα και δράση, και γενικότητες και λεπτομέρειες.

Το δεύτερο χάσμα σχετίζεται με την διαφορά μεταξύ απλής συμμετοχής σε μια προσπάθεια εκτέλεσης και ιδιοκτησίας. Πολύ συχνά αυτοί που καταστρώνουν την στρατηγική αφήνουν έξω μια πλειάδα άλλων ομάδων της επιχείρησης από φόβο ότι θα δημιουργήσουν προβλήματα στην κατάστρωση της. Αλλά η συμμετοχή όλων με διαφορετικές γνώμες συμβάλλει σε μια καλύτερη στρατηγική και έχει το πλεονέκτημα ότι η συμμετοχή αυτή αυξάνει το ενδιαφέρον κατά την εκτέλεση της.

Το τρίτο χάσμα έχει να κάνει σχετικά με το αφήγημα γύρω από μια στρατηγική. Εδώ δεν έχει σημασία τι λέγεται σχετικά με μια στρατηγική αλλά το τι ακούν αυτοί που θα την εκτελέσουν. Από την φύση της μια στρατηγική σχετίζεται με κάτι νέο και άγνωστο. Αυτοί που την εκτελούν μπορούν να την βλέπουν μόνο μέσα από το πρίσμα αυτών που ήδη ξέρουν. Ένα καλό αφήγημα βοηθά στην ομαλή μετάβαση από το παρόν στο μέλλον. 

Το τέταρτο χάσμα έχει να κάνει με μετρήσεις και μετρικά στοιχεία. Και εδώ τα στοιχεία αυτά επηρεάζονται από τον τρόπο σκέψης αυτών που τα υιοθετούν. Για πολλούς που καταστρώνουν στρατηγική η οικονομική απόδοση της επιχείρησης είναι αρκετή αλλά δεν δίνει μια πλήρη εικόνα. Απαιτούνται μετρικά στοιχεία που να αποτυπώνουν όλες τις προσπάθειες της εκτέλεσης και που συσπειρώνουν όλους.

Συμπερασματικά, κατά τον Bonchek η κατάστρωση της στρατηγικής πρέπει να συμπεριλαμβάνει και αυτούς που θα την εκτελέσουν, απαιτεί κάποιο αφήγημα που συνδέει το παρόν με το μέλλον, και μετρικά στοιχεία με πρακτική αξία που κινητοποιούν όλους.  

_____________________________________________

Τέλος, κατά τους Alison Reynolds και David Lewis από ένα άρθρο τους στην διαδικτυακή έκδοση του Harvard Business Review της 17.11.2017 με τίτλο "Closing the Strategy-Execution Gap Means Focusing on What Employees Think, Not What They Do", σε κάθε νέα στρατηγική πρωτοβουλία μια βασική προτεραιότητα είναι κάποιες νέες οργανωτικές δομές και διαδικασίες, και νέοι τρόποι λήψης αποφάσεων, όπως διαπίστωσαν από μια έρευνα τους με 80 ηγετικά στελέχη επιχειρήσεων από 25 κλάδους σε 20 χώρες. Το βασικό πρόβλημα στην εκτέλεση, σύμφωνα με την μεγάλη πλειοψηφία των στελεχών αυτών, ήταν η έλλειψη συνεργασίας στην υλοποίηση της στρατηγικής. Οι συγγραφείς αποδίδουν το πρόβλημα αυτό στο χάσμα γνώσης-δράσης. Ενώ τα ηγετικά στελέχη ξέρουν ότι το πρόβλημα είναι οι σχέσεις μεταξύ εργαζομένων εξακολουθούν να δίνουν σημασία σε δομές και διαδικασίες. Οι λόγοι είναι διάφοροι.

Πρώτον είναι η τυραννία του χειροπιαστού. Για πολλά ηγετικά στελέχη οι δομές, οι διαδικασίες, η λήψη αποφάσεων είναι έννοιες χειροπιαστές που είναι ευκολότερο να μανατζάρονται σε μια στρατηγική πρωτοβουλία. Αλλά ταυτόχρονα οι απαιτούμενες σχετικές αλλαγές δημιουργούν προβλήματα στους εργαζόμενους όπως αβεβαιότητα για το μέλλον τους, την θέση τους, τον ρόλο τους, τους συνεργάτες τους. Τα ηγετικά στελέχη πέφτουν στην παγίδα να μην εξετάζουν ανοιχτά τα προβλήματα αυτά. Η νοοτροπία αυτή έχει τις ρίζες της σε περιόδους βεβαιότητας και ομαλής πορείας. Τα ηγετικά στελέχη από συνήθεια δίνουν προτεραιότητα σε αυτό με το οποίο είναι συνηθισμένοι. Αλλά η στρατηγική απαιτεί να χαράσσονται νέες πορείες και έτσι απαιτεί άλλη νοοτροπία.

Δεν αλλάζει κανείς νοοτροπίες και τρόπους σκέψης αλλάζοντας δομές και διαδικασίες. αλλά με συνεχή διάλογο, ιδιαίτερα με αυτούς που πρόκειται να εκτελέσουν την στρατηγική, λαμβάνοντας συνεχώς υπόψη την γνώμη τους ακόμα και στην κατάστρωση της στρατηγικής (η ιδέα ότι κάποιες διάνοιες στην κορυφή της επιχείρησης πρόκειται να καταστρώσουν την τέλεια στρατηγική είναι γελοία στους καιρούς μας). Αλλά κάτι τέτοιο σπάνια γίνεται στην πράξη. Συνήθως κάποια στρατηγική έρχεται από πάνω προς τα κάτω σε ένα μονόδρομοο που δεν αφήνει περιθώρια διαλόγου και συμμετοχής. Ο λόγος είναι ότι τα ηγετικά στελέχη φοβούνται ότι πρόκειται να χάσουν τον έλεγχο της στρατηγικής.

Οι συγγραφείς συμβουλεύουν να προχωράει κανείς σιγά για να πηγαίνει γρήγορα, με άλλα λόγια να δημιουργεί τις συνθήκες για διάλογο, διαφωνία, ψάξιμο, έκφραση ιδεών, και πειραματισμό.

[strategy 03.2018]

 

.

Nothing endues but change     Heraclitus

© alexander consulting     management at its best