11.2016

bluewave : strategy

latest updates

strategy
marketing
operations
finance
commentary
book reviews
archipelago
home

alexander
consulting

 

 

στρατηγικό μάνατζμεντ: πώς διαμορφώνει το μέλλον και πώς είναι καθημερινή υπόθεση όλων

Δύο βασικά στοιχεία του στρατηγικού μάνατζμεντ είναι να διαμορφώνει η επιχείρηση το μέλλον προς όφελος της και να κάνει το στρατηγικό μάνατζμεντ καθημερινό καθήκον όλων. Είναι δύο σημεία που βλέπουμε και σε ένα βιβλίο σχετικά με την στρατηγική και την εκτέλεση της. Εδώ βλέπουμε μερικές ακόμα σκέψεις σχετικά με τα δύο αυτά θέματα. 


Σε ένα άρθρο του στην διαδικτυακή έκδοση του Harvard Business Review με τίτλο "Successful Companies Don't Adapt, They Prepare" της 18.10.2016 ο Greg Satell πραγματεύεται το θέμα του πώς μια επιχείρηση διαμορφώνει το μέλλον. Πολύ συχνά δίνουμε μεγάλη σημασία σε start-up που με μεγάλη ευελιξία και ταχύτητα προσαρμόζονται στις συνθήκες μιας αγοράς και γίνονται επιτυχημένα. Αλλά οι πραγματικά επιτυχημένες επιχειρήσεις, οι επιχειρήσεις με συστηματική επιτυχία και διάρκεια, δεν ασχολούνται τόσο με την ευελιξία τους ή την ταχύτητα τους αλλά με το να είναι προετοιμασμένες για το μέλλον. Η βασική αποστολή της επιχείρησης είναι να διαμορφώνει το μέλλον για τον απλό λόγο ότι αν δεν το διαμορφώσει η ίδια θα το διαμορφώσει κάποια άλλη που θα την αναγκάσει να προσαρμοστεί. Ο Satell πιστεύει ότι αν χρειάζεται κανείς να προσαρμοστεί είναι πλέον αργά.  

Ο συγγραφέας χρησιμοποιεί μερικά παραδείγματα γνωστών επιχειρήσεων από τον κλάδο της τεχνολογίας, όπου οι εξελίξεις είναι υψηλών ταχυτήτων. Η Microsoft, που πιάστηκε στον ύπνο τα τελευταία χρόνια αρκετές φορές με τις εξελίξεις του διαδικτύου και της κινητής τηλεφωνίας, έχει ανακτήσει τον βηματισμό της με τις υπηρεσίες cloud computing παρουσιάζοντας εντυπωσιακές επιδόσεις. Άλλες επιχειρήσεις με τα ίδια σκοντάματα θα είχαν χρεοκοπήσει. Αλλά η  Microsoft είχε επενδύσει εδώ και σχεδόν 30 χρόνια σε έρευνα και εξέλιξη και είχε αναπτύξει σχετικά προϊόντα που αποτέλεσαν την βάση για τις νέες αυτές υπηρεσίες. Το συμπέρασμα του Satell είναι ότι όταν έχεις αποκτήσει κάποιες δεξιότητες εδώ και δεκαετίες δεν χρειάζεται να είσαι γρήγορος και ευέλικτος.

Ένα άλλο παράδειγμα είναι της ΙΒΜ. Ίσως καμία επιχείρηση τεχνολογίας δεν έχει περάσει τα σκαμπανεβάσματα της ΙΒΜ εδώ και δεκαετίες. Από την κυριαρχία της στους κεντρικούς υπολογιστές που χάθηκε, στην κυριαρχία της στα PC που επίσης χάθηκε, στην κυριαρχία της στην παροχή υπηρεσιών πληροφορικής που επίσης σιγά-σιγά χάνεται καθώς μετατρέπονται σε υπηρεσίες cloud. Μια συνηθισμένη επιχείρηση θα προσπαθούσε να προσαρμοστεί. Η ΙΒΜ όμως κάνει ακριβώς το αντίθετο. Βασίζεται στην μεγάλη παράδοση και στα τεράστια αποθέματα έρευνας και εξέλιξης που κάνει και δίνει μεγάλη προσοχή στην τεχνητή νοημοσύνη και στους μικροσκοπικούς υπολογιστές και το πώς θα διαμορφώσουν το μέλλον. Τίποτα από αυτά δεν πρόκειται να δώσουν βραχυπρόθεσμα αποτελέσματα αλλά όταν γίνουν πραγματικότητα η ΙΒΜ δεν θα χρειαστεί να προσαρμοστεί.

Το άλλο παράδειγμα είνα της Google που ξαφνιάστηκε με την επιτυχία της Facebook και προσπάθησε να την ανταγωνιστεί αναπτύσσοντας πολύ γρήγορα τις δικές της ανάλογες υπηρεσίες. Αλλά οι καταναλωτές αδιαφόρησαν. Δεν ανταμοίβουν κάποιον ταχύ παραγωγό αλλά τα προϊόντα του. Για να αποφύγει τα προβλήματα αυτά η Google έχει δημιουργήσει το δικό της οικοσύστημα καινοτομίας και παραγωγής γνώσης μέσα και έξω από την επιχείρηση που τις επιτρέπει να δημιουργεί γερές βάσεις για το μέλλον. Το αυτόνομο αυτοκίνητο της είναι ένα παράδειγμα. Η ευελιξία είναι σημαντική στον καιρό μας, αλλά σε τελευταία ανάλυση η αγορά ανταμοίβει καλές υπηρεσίες και προϊόντα, όχι συμπεριφορές μάνατζμεντ. Μια επιχείρηση λύνει προβληματα για τους πελάτες της. Και δεν τα λύνει με το να είναι γρήγορη αλλά καλά προετοιμασμένη.


Τονίζουμε συχνά στις σελίδες αυτές ότι το στρατηγικό μάνατζμεντ είναι υπόθεση όλων των εργαζόμενων σε μια επιχείρηση. Το ίδιο ισχύει και με το να σκέπτεται κανείς στρατηγικά καθημερινά. Διάφορες σχετικές έρευνες όμως έχουν δείξει ότι οι μάνατζερ είναι συνήθως εντελώς απορροφημένοι στα καθημερινά τους καθήκοντα και αμελούν να σκέφτονται ευρύτερα και πιο στρατηγικά. Αλλά ακόμα και αν έχουν τον χρόνο, πολλοί από αυτούς δεν ξέρουν τι ακριβώς σημαίνει να σκέφτονται στρατηγικά. Μερικές προτάσεις σχετικά με το θέμα αυτό κάνει ο Ron Carucci σε ένα άρθρο του στην διαδικτυακή έκδοση του Harvard Business Review της 26.10.2016 με τίτλο "Make Strategic Thinking Part Of Your Job". Ο Carucci δίνει τρεις πρακτικούς τρόπους για την επίλυση των προβλημάτων αυτών.

Πρώτον, οι μάνατζερ πρέπει να ξέρουν ξεκάθαρα ποια είναι η στρατηγική της επιχείρησης και τι και πώς επιδιώκει η επιχείρηση. Κάτι που επιβάλει πλήρη σαφήνεια εκ μέρους της ηγεσίας της και κάτι που δεν είναι συνηθισμένο. Πέρα από αυτό, τα καθήκοντα των μάναζτερ πρέπει να είναι ξεκάθαρα και απευθείας συνδεδεμένα με την στρατηγική αυτή. Και πρέπει να ξέρουν απτά ποια είναι η συμβολή και η επίδραση των αποφάσεων τους στην επιτυχία της στρατηγικής αυτής.

Δεύτερον, όταν η επίδραση αυτή ειναι σαφής πρέπει να ακολουθείται από τις κατάλληλες επενδυτικές αποφάσεις. Κάτι που επιβάλλει να ξεφεύγει κανείς από τις καθημερινές κατανομές οικονομικών πόρων που είναι συχνά πυροσβεστικής φύσης. Πρέπει κανείς να σκέφτεται πιο σφαιρικά και να ξέρει τον κλάδο και την επιχείρηση σε βάθος, ώστε οι επενδύσεις που απαιτούνται ανά πάσα στιγμή να είναι ξεκάθαρο τι ακριβώς πρόκειται να επιτύχουν και τι αξία προσθέτουν.

Τέλος, ο Carucci κάνει μια σπουδαία παρατήρηση. Το στρατηγικό μάνατζμεντ δεν είναι υπόθεση ατομική, υπόθεση κάποιας διάνοιας. Είναι κάποια ομαδική και κοινωνική προσπάθεια. Η ομάδα πρέπει να ξέρει τι επιδιώκει ώστε να μεταφράζει την στρατηγική σε θετικά αποτελέσματα. Αλλά κάτι τέτοιο είναι συχνά πολύ δύσκολο. Σχετικές έρευνες έχουν δείξει ότι ένα πολύ μικρό ποσοστό μάνατζερ έχει κάποια ιδέα τού πώς η στρατηγική της επιχείρησης σχετίζεται με την καθημερινή δουλειά τους. Το πρόβλημα αυτό μπορεί να λυθεί όταν η ηγεσία είναι ανοιχτή σε διάλογο και διαφωνία και αποφεύγει κάποια από πάνω προς τα κάτω διαδικασία λήψης αποφάσεων. Με τον τρόπο αυτό μπορεί να διαπιστώνει λάθη και ανακολουθίες και να δημιουργεί συναίνεση, καλύτερη συνοχή και θετική συμβολή από όλους. 

[strategy 11.2016]

 

.

Nothing endues but change     Heraclitus

© alexander consulting     management at its best