06.2016

bluewave : strategy

latest updates

strategy
marketing
operations
finance
commentary
book reviews
archipelago
home

alexander
consulting

 

 

οι γαλάζιες θάλασσες στην στρατηγική: μερικές νέες οδηγίες για την κατάκτηση τους

Ένα από τα πιο σημαντικά καθήκοντα του στρατηγικού μάνατζμεντ είναι ανάπτυξη, η ανεύρεση νέων αγορών, η ανάπτυξη νέων προϊόντων και η ευημερία της επιχείρησης μακριά από τα πολυσύχναστα και με μεγάλο ανταγωνισμό τμήματα της αγοράς. Είναι ένα θέμα που απασχολεί πολλές επιχειρήσεις με την παγκoσμιοποίηση της οικονομίας. Είναι το θέμα ενός επιτυχημένου βιβλίου "Blue Ocean Strategy - How to Create Uncontested Market Space and Make the Competition Irrelevant" των W. Chan Kim and Renee Mauborgne, που όπως έχουμε δει χωρίζει τις θάλασσες του ανταγωνιστικού χάρτη σε κόκκινες, πολυσύχναστες και αιματοβαμμένες από τον άγριο ανταγωνισμό, και σε γαλάζιες που είναι ήρεμες και σχεδόν αποκλειστικά κάτω από την κυριαρχία της επιχείρησης που τις ανακαλύπτει και τις κατακτά με προϊόντα μοναδικής αξίας. Το 2015 οι συγγραφείς επέκτειναν τις ιδέες και προτάσεις τους σε μια νέα έκδοση του βιβλίου τους με νέα αναλυτικά εργαλεία και στοιχεία από σχετικές έρευνες.

Ένα πολύ χρήσιμο τέτοιο εργαλείο είναι αυτό που οι συγγραφείς ονομάζουν χάρτη προϊόντων (ή επιχειρήσεων αν πρόκειται για έναν όμιλο) και που επίσης παρουσιάζουν σε ένα άρθρο τους στο Harvard Business Review της 12.2.2015 με τίτλο "Identify Blue Oceans by Mapping Your Product Portfolio". Στον χάρτη αυτό οι συγγραφείς προσπαθούν να βάλουν κάποια τάξη στο τι έχει σήμερα η επιχείρηση και τι πρόκειται να έχει στο μέλλον. Κατατάσσουν προϊόντα χρονικά σε τρεις βασικές κατηγορίες-ζώνες: μόνιμους κατοίκους, απόδημους, και σκαπανείς ή πρωτοπόρους, από το χαμηλό σημείο στο υψηλότερο αντίστοιχα. Με βάση την κατάταξη αυτή η επιχείρηση μπορεί να δει τι έχει σήμερα και πώς αυτό σχετίζεται με το μέλλον ώστε να ενεργεί κατάλληλα.

Οι μόνιμοι κάτοικοι είναι το αντικείμενο της σημερινής βασικής δραστηριότητας της επιχείρησης και δεν προσφέρουν εξαιρετική αξία μια και βρίσκονται σε κόκκινες θάλασσες, δηλ. κάτω από σκληρό ανταγωνισμό. Οι απόδημοι προσφέρουν κάποια μεγαλύτερη αξία από τους ανταγωνιστές και τέλος οι πρωροπόροι προσφέρουν κάποια ξεχωριστή και μοναδική αξία, είναι δηλ. στις γαλάζιες θάλασσες. Οι συγγραφείς χρησιμοποιούν για παράδειγμα τις παράλληλες πορείες των δύο πασίγνωστων επιχειρήσεων τεχνολογίας Apple και Microsoft.

Η Apple μετά τις περιπέτειες της στις αρχές της προηγούμενης δεκαετίας, που την έφεραν στο χείλος του αφανισμού με μερικά προϊόντα-μόνιμους κατοίκους, ακολούθησε καθαρά μια στρατηγική γαλάζιων θαλασσών. Αρχικά ανέβασε το κλασικό Macintosh σε επίπεδο απόδημου με το iMac, ένα διαφορετικό PC με βασικό χαρακτηριστικό του την ευκολία σύνδεσης στο διαδίκτυο, που γινόταν πλέον καθημερινή πραγματικότητα. Το 2003 πρόσθεσε στα προϊόντα της δύο πρωτοπόρους, το iPod και iTunes. Καθώς οι δύο αυτές προσφορές άρχισαν, αναπόφευκτα, να βρίσκουν μιμητές και έτσι να υποχωρούν στο επίπεδο των απόδημων, η Apple λανσάρισε το iPhone και μπήκε στην λιανική με τα περίφημα Apple Store. Καθώς και οι προσφορές αυτές άρχισαν να βρίσκουν μιμητές και να περνούν στο επίπεδο των απόδημων, λανσάρισε το iPad και μερικά χρόνια αργότερα πάλι κατά τον ίδιο τρόπο το Apple Watch. Σε όλη αυτή την πορεία προσφέρει επίσης και μια γκάμα μόνιμων κατοίκων με τα διάφορα PC της. (Να σημειωθεί ότι η Apple δεν αδράνησε με την εμφάνιση μιμητών αλλά τους αντιμετώπισε με μια σειρά βελτιώσεων και έξυπνων στρατηγικών τιμολόγησης για να παραμείνει στο κέντρο των εξελίξεων). Με άλλα λόγια, η Apple σε κάθε σημείο της πορείας της έχει ένα μίγμα προϊόντων και στις τρεις ζώνες που της επιτρέπουν να βρίσκεται μπροστά από τους ανταγωνιστές της με καλά προϊόντα στις γαλάζιες θάλασσες που της επιτρέπουν μεγάλα κέρδη. Δεν είναι τυχαίο που είναι η πιο πολύτιμη επιχείρηση στον κόσμο.

Αντίθετα η Microsoft όλα αυτά τα χρόνια επαναπαύτηκε σε δύο μόνιμους κατοίκους, στα Windows και Office που βρίσκονται στις κόκκινες θάλασσες. Τα προϊόντα αυτά βέβαια, με σχεδόν μονοπωλιακά μερίδια αγοράς, της προσφέρουν μεγάλα έσοδα και κέρδη αλλά το μέλλον της είναι αβέβαιο. Χρειάζεται κάτι στις ζώνες των απόδημων και των πρωτοπόρων. Τον Ιούνιο 2016 ανακοίνωσε την εξαγορά της LinkedIn σε μια προσπάθεια να προάγει τον συνδυασμό Office-LinkedIn (εργαλείο παραγωγικότητας-κοινωνικό μέσο) σε κάποιο απόδημο. Ο καινούργιος CEO Satya Nadella από το 2014, οπότε ανέλαβε τα ηνία της επιχείρησης, έχει ανακοινώσει μια πλειάδα πρωτοβουλιών για να βάλει την Microsoft σε μια πορεία προς τις γαλάζιες θάλασσες. Αλλά έχει βέβαια το πρόβλημα ότι μια τεράστια τέτοια επιχείρηση δεν είναι ευέλικτη στην αλλαγή πορείας και μάλιστα σε έναν κλάδο όπου οι αλλαγές είναι αστραπιαίες. Να σημειωθεί ότι την τελευταία 15ετία η αξία της Appple έχει 75-πολλαπλασιαστεί ενώ της Microsoft έχει αυξηθεί κατά 3%.

Να προσθέσουμε εδώ και δύο άλλα παραδείγματα. Το ένα είναι η Amazon, που πειραματίζεται συνεχώς στις γαλάζιες θάλασσες, όπως έχουμε δει εδώ και εδώ, με αδιαφορία για την κερδοφορία της. Μια από τις πιο μεγάλες πρόσφατες επιτυχίες της που προέκυψε από τον συνεχή πειραματισμό είναι η μονάδα της Amazon Web Services που προσφέρει μια μεγάλη γκάμα υπηρεσιών του λεγόμενου cloud computing και που έχει προσελκύσει ως πελάτες πολλά μεγάλα επιχειρηματικά ονόματα. Το άλλο παράδειγμα είναι η ελληνική Ελινόιλ που, από μια μικρή εταιρία εμπορίας πετρελαιοειδών με έναν βασικό πελάτη, επεκτάθηκε και αναπτύχθηκε πολύ επιτυχημένα με συνεχή αναζήτηση γαλάζιων θαλασσών. 

Οι συγγραφείς εξέτασαν πάνω από 100 περιπτώσεις πρωτοβουλιών που εθεωρούντο εντελώς νέες και βρήκαν ότι η μεγάλη πλειοψηφία τους, κάπου 86%, ήταν απλώς διακοσμητικές βελτιώσεις σε προϊόντα σε κόκκινες θάλασσες, δημιουργώντας μικρά πρόσθετα έσοδα και κέρδη. Αντίθετα, το υπόλοιπο 14%, στην ουσία απόδημοι και πρωτοπόροι, δημιούργησαν αναλογικά μεγάλα έσοδα και τεράστια κέρδη. Έτσι η κατάταξη που προτείνουν οι συγγραφείς είναι πολύ χρήσιμη γιατί είναι ένδειξη του πού βρίσκεται η επιχείρηση και πού πάει. Επιχειρήσεις με χαρτοφυλάκιο προϊόντων με πολλούς μόνιμους κατοίκους βρίσκονται σε καθοδική πορεία και χρειάζεται απόδημους και πρωτοπόρους. Το θέμα είναι πώς η επιχείρηση βρίσκει το κατάλληλο μίγμα που να της δίνει ένα σταθερό παρόν με έσοδα και κέρδη που να επιτρέπουν προσπάθειες για λαμπρό μέλλον.  

[strategy 06.2016]

 

.

Nothing endures but change     Heraclitus

© alexander consulting     management at its best