06.2016

bluewave : strategy

latest updates

strategy
marketing
operations
finance
commentary
book reviews
archipelago
home

alexander
consulting

 

 

διαδοχή CEO: πάντα μια σοβαρή υπόθεση

Η διαδοχή του κορυφαίου στελέχους μιας επιχείρησης είναι πάντα μια δύσκολη και πολύπλοκη διαδικασία, ιδίως για μεγαλύτερες και εισηγμένες επιχειρήσεις, ανεξάρτητα του αν γίνεται επειδή ο CEO αποσύρεται από την ενεργό δράση είτε επειδή παραιτείται ή απολύεται (τα τελευταία χρόνια πολλές επιχειρήσεις αναγκάζονται να αλλάξουν CEO αν η απόδοση τους δεν είναι καλή). Είναι ακόμα σημαντικότερη αν ο αποχωρών CEO είχε μακροχρόνια θητεία και είχε αφήσει την προσωπική του σφραγίδα στην επιχείρηση, όπως είδαμε την περίπτωση της Ελινόιλ.Όλες οι επιχειρήσεις, και ιδιαίτερα οι εισηγμένες, έχουν λεπτομερείς διαδικασίες διαδοχής. Υπάρχουν δύο προσεγγίσεις στο θέμα αυτό. Ορισμένες επιχειρήσεις προάγουν αποκλειστικά δικά τους στελέχη, που προαλείφουν από νωρίς αναγνωρίζοντας ορισμένα ηγετικά προσόντα τους (σύμφωνα με τους δικούς τους ορισμούς) και τοποθετώντας τα σε ανάλογες θέσεις ώστε να προετοιμάζονται κατάλληλα. Άλλες επιχειρήσεις προτιμούν να προσλαμβάνουν CEO που είναι στελέχη άλλων επιχειρήσεων και μάλιστα συχνά από άλλους κλάδους.

Η προαγωγή στελεχών εσωτερικά είναι κατά κανόνα η πλέον συνηθισμένη πρακτική. Οι περισσότερες επιχειρήσεις, και μάλιστα οι πιο μεγάλες, προτιμούν να προάγουν τα δικά τους στελέχη γιατί έχουν εμπειρία με την επιχείρηση και το στυλ μάνατζμεντ που έχουν είναι γνωστό. Αλλά τα τελευταία χρόνια αυτό έχει αρχίσει να αλλάζει. Στο παρελθόν CEO προσλαμβάνονταν εξωτερικά κατά κανόνα σε περιπτώσεις ανάγκης αλλά η πρακτική έχει αρχίσει να γίνεται πλέον συνηθισμένη σε όλες τις περιπτώσεις. Σύμφωνα με μια μελέτη που δημοσιεύτηκε στην διαδικτυακή έκδοση του Harvard Business Review της 19.4.2016, το ποσοστό των CEO που δεν προέρχονται από την ίδια την επιχείρηση σε 2500 επιχειρήσεις διεθνώς έχει διπλασιαστεί τα τελευταία χρόνια (είναι περίπου 22%). Οι λόγοι είναι πολλοί.

Πολλοί κλάδοι περνάνε από σημαντικές αλλαγές και οι επιχειρήσεις τους χρειάζονται καινούργια επιχειρηματικά μοντέλα. Ένα εξωτερικό στέλεχος μπορεί να φέρει φρέσκιες ιδέες και δεν επηρεάζεται από τις μακροχρόνιες πρακτικές της επιχείρησης που μπορεί να εμποδίζουν τις απαιτούμενες αλλαγές. Σε άλλες περιπτώσεις πολλοί ακτιβιστές επενδυτές, που απαιτούν ριζική αλλαγή σε μια επιχείρηση, αναγκάζουν τα διοικητικά συμβούλια τους να προάγουν στελέχη της προτίμησης τους παρά στελέχη της επιχείρησης. Ένας άλλος λόγος είναι όλο και λιγότεροι CEO είναι πλέον και πρόεδροι του δσ μιας επιχείρησης, όπως συνηθιζόταν πολύ στο παρελθόν. Το αποτέλεσμα είναι ότι τα δσ είναι πιο ανεξάρτητα στις σχετικές κινήσεις. Οι πρακτικές αυτές διαφέρουν ανάλογα με την χώρα. Στην Ευρώπη και στις αναδυόμενες αγορές το ποσοστό προσλήψεων CEO εξωτερικά είναι πολύ υψηλότερο απ΄ότι στις ΗΠΑ και την Ιαπωνία, όπου η προαγωγή στελεχών εσωτερικά είναι μια μακροχρόνια παράδοση.

Σε ό,τι αφορά τις ΗΠΑ, όντως το ποσοστό εσωτερικών στελεχών που προάγονται σε CEO είναι μεγάλο σύμφωνα με μια άλλη μελέτη που δημοσιεύτηκε στην WSJ της 8.3.2016. Σχεδόν 80% των 500 μεγαλύτερων αμερικανικών επιχειρήσεων προήγαγαν στην θέση του CEO κάποιο δικό τους στέλεχος, το μεγαλύτερο ποσοστό τα τελευταία 10 περίπου χρόνια. Αλλά το σημαντικό στην περίπτωση αυτή είναι ότι η ανέλιξη των στελεχών προς την κορυφή έχει γίνει πιο πολύπλοκη και απαιτητική. Η ικανότητα να διευθύνουν μια μεγάλη επιχείρηση και να εμπνέουν το προσωπικό της είναι αναγκαία αλλά όχι και ικανή συνθήκη πλέον. Τα προσόντα που απαιτούνται, άσχετα από το πού προέρχονται τα στελέχη αυτά, είναι ευρύτερα. Για παράδειγμα, στην παγκοσμιοποιημένη οικονομία στελέχη που έχουν θητεία σε άλλες χώρες ή έχουν διευθύνει παγκόσμιες δραστηριότητες θεωρούνται πολυτιμότερα. Το ίδιο συμβαίνει και με στελέχη που προτίμησαν να πάνε σε τμήματα μιας επιχείρησης με προβλήματα και τα οποία αντιμετώπισαν επιτυχημένα. Η θητεία σε ποικιλία θέσεων και μάλιστα σε τμήματα ή λειτουργίες που θεωρούνται πολύτιμες για την επιχείρηση είναι επίσης πολύ επιθυμητή. Ένα άλλο πλεονέκτημα είναι η θητεία σε δσ άλλων επιχειρήσεων, μια πολύ συνηθισμένη πρακτική για ηγετικά στελέχη στις ΗΠΑ. Η θητεία αυτή όχι μόνο εκθέτει τα στελέχη αυτά στις λεπτομέρειες του επιχειρείν σε διάφορους κλάδους, αλλά τους επιτρέπει να αποκτούν εμπειρία στο πώς να διαχειρίζονται τις σχέσεις του με τα δικά τους δσ όταν βρεθούν στην κορυφαία θέση.

Να σημειωθεί ότι πολλές αμερικανικές επιχειρήσεις έχουν τουλάχιστον 3-4 στελέχη που προαλείφουν για CEO και τα οποία είναι γνωστά στις αγορές ώστε το μέλλον της επιχείρησης να είναι κάπως σαφές άσχετα με το ποιος θα γίνει CEO. Σε πολλές περιπτώσεις υπάρχει κάποια άμιλλα μεταξύ τους που υποτίθεται ότι βελτιώνει την απόδοση της επιχείρησης συνολικά. Τα στελέχη αυτά αν δεν επιλεγούν για την κορυφαία θέση γίνονται αμέσως ανάρπαστα από άλλες επιχειρήσεις.

Να σημειωθεί επίσης ότι οι δύο μελέτες διαφωνούν κάπως σε ένα άλλο σημείο, στην απόδοση της επιχείρησης με εσωτερικά ή εξωτερικά στελέχη ως CEO. Κατά κανόνα, και όπως δείχνει η δεύτερη μελέτη, η απόδοση μιας επιχείρησης με CEO που έχει προέλθει από την ίδια την επιχείρηση είναι καλύτερη. Αλλά η πρώτη μελέτη έχει δείξει ότι τα τελευταία χρόνια η απόδοση των επιχειρήσεων με εξωτερικούς CEO είναι καλύτερη. Εκείνο που έχει σημασία είναι ότι και οι δύο μελέτες διαπιστώνουν ότι η διαδικασία διαδοχής, ένα βασικό καθήκον του δσ μιας επιχείρησης, έχει βελτιωθεί τα τελευταία χρόνια, και η σημασία της είναι πλέον αδιαμφισβήτητη. Αυτό έδειξε και μια έρευνα που δημοσιεύτηκε στην Wall Street Journal της 8.6.2016. Τα δσ των περισσότερων επιχειρήσεων που συμμετείχαν στην έρευνα είναι καλά προετοιμασμένα για την επιλογή ενός διαδόχου ανεξάρτητα αν η αποχώρηση του CEO είναι γνωστή ή όχι. Βασικό κίνητρο είναι η χρηματιστηριακή απόδοση της επιχείρησης που υποφέρει αν υπάρχει αβεβαιότητα στην ηγεσία ή αν η μετάβαση σε μια νέα ηγεσία δεν είναι ομαλή.

[strategy 06.2016]

 

.

Nothing endures but change     Heraclitus

© alexander consulting     management at its best