03.2016

bluewave : strategy

latest updates

strategy
marketing
operations
finance
commentary
book reviews
archipelago
home

alexander
consulting

 

 

εταιρική κουλτούρα: ευέλικτη και πελατοκεντρική

Έχουμε δει συχνά στις σελίδες αυτές την έννοια της εταιρικής κουλτούρας καθώς και την σημασία της στην στρατηγική μιας επιχείρησης, στην καθημερινή της δράση, στην επιτυχία της. Η έννοια αυτή αν και δύσκολο να περιγραφεί πλήρως αφορά το πώς επιχειρεί κανείς, με ποιες αξίες και συμπεριφορές. Είναι κάτι σταθερό αλλά και κάτι που εξελίσσεται συνεχώς και μπορεί να αλλάζει η επιχείρηση προς όφελος της. Η εταιρική κουλτούρα αποτελεί πάντα αντικείμενο έρευνας και σκέψης. Δύο πρόσφατες προσεγγίσεις στο θέμα αυτό, που βλέπουμε εδώ, δίνουν κάποιους νέους τρόπους ως προς το πώς πρέπει να βλέπει κανείς την εταιρική κουλτούρα.

Οι Dave Ulrich και Wayne Brockbank σε ένα άρθρο τους στην διαδικτυακή έκδοση του Harvard Business Review της 18.3.2016 με τίτλο "Your Company's Culture Can't Be Disconnected From Your Customers" προσπαθούν να κάνουν πιο συγκεκριμένη την έννοια της κουλτούρας. Βλέπουν τρία επίπεδα της. Στο πρώτο κάπως επιφανειακό επίπεδο η εταιρική κουλτούρα είναι σύμβολα, ιστορίες, τελετουργίες κλπ που πρωτοβλέπει κανείς όταν έρχεται σε επαφή με μια επιχείρηση. Στο δεύτερο επίπεδο ανήκουν αξίες, τρόποι δράσης και συμπεριφοράς, άγραφοι κανόνες κλπ, αυτό δηλ. που τυπικά ξέρουμε ως εταιρική κουλτούρα. Οι συγγραφείς προσθέτουν ένα ακόμα σημαντικό επίπεδο στα δύο αυτά: την κουλτούρα όπως την βλέπει ο πελάτης, όπως δηλ. αντιλαμβάνεται την ταυτότητα της επιχείρησης, την μάρκα της. Για παράδειγμα, η Apple είναι γνωστή για τα καλοσχεδιασμένα και φιλικά για τον χρήστη προϊόντα της. Πιστεύουν ότι το τρίτο αυτό επίπεδο επηρεάζει σημαντικά την επιχείρηση από έξω προς τα μέσα και μπορεί να βελτιώσει την κουλτούρα της και την ανταγωνιστικότητα της.

Οι περισσότερες επιχειρήσεις έχουν τα δύο πρώτα επίπεδα αλλά όχι το τρίτο. Οι συγγραφείς προτείνουν τρία στάδια για να μπορέσει μια επιχείρηση να αποκτήσει το τρίτο επίπεδο. Στο πρώτο στάδιο η επιχείρηση καθορίζει την κουλτούρα που θέλει με βάση τον πελάτη. Βασικό ερώτημα εδώ είναι πώς θέλουμε να μας ξέρουν οι καλύτεροι πελάτες μας. Στο δεύτερο στάδιο η επιχείρηση μεταφράζει την πελατοκεντρική αυτή ταυτότητα σε συμπεριφορά για τους εργαζόμενους ώστε ο τρόπος σκέψης και δράσης τους να την ενισχύουν. Στο τρίτο στάδιο η επιχείρηση σχεδιάζει διαδικασίες και δομές που υποστηρίζουν την συμπεριφορά αυτή (πχ την πρόσληψη προσωπικού, την εκπαίδευση του, την ανάπτυξη ηγετικών στελεχών, τις διαδικασίες προαγωγών, το σύστημα ανταμοιβών, την δομή της επιχείρησης, τις διαδικασίες λειτουργίας, το μάνατζμεντ των πληροφοριών, κλπ). Με τον τρόπο αυτό η επιχείρηση αποκτά κουλτούρα που απορρέει περισσότερο από τον πελάτη παρά από την ίδια την επιχείρηση και που την κάνει πιο ανταγωνιστική.

Οι Jay W. Lorsch και Emily McTague στο άρθρο τους με τίτλο "Culture Is Not the Culprit" στο Harvard Business Review του Απριλίου 2016 εξετάζουν το θέμα της εταιρικής κουλτούρας και πώς την αλλάζει κανείς ανάλογα με τις επιδιώξεις της επιχείρησης. Παραθέτουν μια σειρά συνεντεύξεων γνωστών ηγετικών στελεχών αμερικανικών επιχειρήσεων που έχουν περάσει από τέτοιες αλλαγές κάνοντας σημαντικές μεταβολές στην κουλτούρα τους. Οι συγγραφείς κάνουν μία εξαιρετικά σημαντική διαπίστωση: όταν μια επιχείρηση έχει προβλήματα, είτε εσωτερικά είτε εξωτερικά, η πρώτη συμβουλή είναι ότι πρέπει να αλλάξει την κουλτούρα της (ένα κλασικό παράδειγμα είναι το πρόσφατο σκάνδαλο της Volkswagen). Αλλά οι συζητήσεις των συγγραφέων με τα στελέχη αυτά αποκάλυψαν ότι η κουλτούρα δεν είναι κάτι που διορθώνει κανείς. Αντίθετα μπορεί να κάνει μια σειρά αλλαγών σε διαδικασίες και δομές για την αντιμετώπιση των προβλημάτων του που σιγά-σιγά αφομοιώνονται και εξελίσσονται σε εταιρική κουλτούρα. Έτσι την εταιρική κουλτούρα πρέπει να την βλέπει κανείς ως αποτέλεσμα παρά ως πρόβλημα ή λύση. Όταν κανείς αναθεωρεί θεμελιώδεις διαδικασίες και δομές δημιουργεί τελικά κάποιες νέες συμπεριφορές και αξίες.

Οι συγγραφείς συνομίλησαν με ηγετικά στελέχη επιχειρήσεων από διάφορους κλάδους και με διαφορετικά προβλήματα, όπως μείωση ανταγωνιστικότητας, συγχωνεύσεις (μια πολύ δύσκολη περίπτωση σε ό,τι αφορά εταιρικές κουλτούρες), ταχύρρυθμη ανάπτυξη χωρίς να χάνεται η επαφή με τον πελάτη, και το μάνατζμεντ πολλών προϊόντων και πελατών. Ένα κοινό στοιχείο που βρήκαν ήταν ότι η εταιρική κουλτούρα είναι ένα ταξίδι παρά κάποιος προορισμός. Διαμορφώνεται συνεχώς από τις επιδιώξεις της επιχείρησης και το ανταγωνιστικό της περιβάλλον.

Ένα από τα στελέχη αυτά ήταν ο Allan Mulally, πρώην CEO της Ford που την ανέλαβε στο χείλος της χρεοκοπίας για να την κάνει μέσα σε 5 χρόνια την πιο επικερδή αμερικανική αυτοκινητοβιομηχανία μέσα στην πρόσφατη οικονομική κρίση. Είναι ένα κλασικό παράδειγμα αυτών που πρεσβεύουν οι συγγραφείς. Έχουμε δει το πώς ο Mulally άλλαξε την Ford αλλάζοντας ριζικά διαδικασίες και δομές, δηλ. την εταιρική κουλτούρα της. Θα ήταν μάταιο να προσπαθούσε να αλλάξει την νοοτροπία. Για παράδειγμα, όταν κάποιος έχει συνηθίσει στην κατσάδα όταν κάτι δεν πάει καλά είναι προφανές ότι θα σκουπίζει τα προβλήματα κάτω από το χαλί. Χρειάζονται έμπρακτα μέτρα ώστε τα προβλήματα να βγαίνουν στην φόρα χωρίς συνέπειες, να συζητούνται, και να επιλύονται. Και αυτό στο τέλος δημιουργεί κάποια νέα κουλτούρα.

Πέρα από την αλλαγή της κουλτούρας ένα άλλο συμπέρασμα που βγαίνει από τις δύο παραπάνω προσεγγίσεις, και κυρίως τις συζητήσεις με τα ηγετικά στελέχη, είναι ορισμένα κοινά στοιχεία, ορισμένες σταθερές στο μάνατζμεντ που βλέπουμε επανειλημμένα στις σελίδες αυτές: συναινετικό δημοκρατικό μάνατζμεντ, πιο επίπεδες ιεραρχίες, προσοχή στον πελάτη, προσοχή στον εργαζόμενο και τα κίνητρα του.

[strategy 03.2016]

 

.

Nothing endues but change     Heraclitus

© alexander consulting     management at its best