05.2015

bluewave : strategy

latest updates

strategy
marketing
operations
finance
commentary
book reviews
archipelago
home

alexander
consulting

 

 

πόσο μπορεί κανείς να απομακρύνεται από τις ρίζες του; μια άποψη στρατηγικής

'Εχουμε δει συχνά το θέμα της διαφοροποίησης δραστηριοτήτων από άποψη επιχειρηματικής στρατηγικής και, από άποψη μάρκετινγκ, μέσα από τα συναφή θέματα της επέκτασης μιας μάρκας και του νόμου της εστίασης. Είναι ένα πάντα αμφιλεγόμενο θέμα που απαιτεί μεγάλη προσοχή. Εδώ βλέπουμε μερικές ακόμα απόψεις για το πόσο μακριά από τις ρίζες του μπορεί να απομακρύνεται κανείς επιτυχημένα ή όχι.

Ο Chris Ζook και James Allen στο βιβλίο τους "Profit From The Core - Growth Strategy In An Era Of Turbulance" (Harvard Business Review, 2001 και 2010) υποστηρίζουν ότι κάθε επιχείρηση έχει έναν ξεκάθαρο, μοναδικό πυρήνα, κάποιες βασικές ικανότητες που μπορεί να τις εκμεταλλεύεται επικερδώς. Οι ιδέες τους δεν είναι διαφορετικές από αυτές των Collins, Hamel και Prahalad, και Peters. Το βιβλίο αυτό βγήκε μετά το σκάσιμο της φούσκας το 2000 με αφορμή τις ασυνάρτητες στρατηγικές που είχαν ακολουθήσει τότε πολλές επιχειρήσεις. Στην συνέχεια ο Ζook έβγαλε ένα περισσότερο ενδιαφέρον βιβλίο, το "Beyond the Core: Expand Your Market Without Abandoning Your Roots" (Harvard Business Review, 2005) στο οποίο εξετάζει το θέμα της επέκτασης μιας επιχείρησης έξω από τον πυρήνα της, την βασική της δραστηριότητα. Βαφτίζει τις νέες αυτές δραστηριότητες γειτνιάσεις (adjacencies). Οι δραστηριότητες αυτές σχετίζονται με τις βασικές της επιχείρησης και μπορεί να είναι κοντινές ή μακρινές. Όσο πιο απομακρυσμένες είναι όμως τόσο μικρότερες είναι οι πιθανότητες επιτυχίας τους.

Ο Ζook βρήκε 6 τύπους τέτοιων νέων δραστηριοτήτων ανάπτυξης της επιχείρησης. Η επιχείρηση μπορεί:
- να επεκτείνεται σε κάποια νέα γεωγραφική περιοχή
- να εξυπηρετεί κάποιο νέο τμήμα της αγοράς
- να κάνει εκμετάλλευση νέων διαύλων διανομής
- να προσφέρει κάποιο νέο προϊόν για τους βασικούς της πελάτες
- να κάνει την παροχή αξίας στον πελάτη αποδοτικότερη
- να αρχίζει κάποια εντελώς νέα επιχείρηση με βάση τις ικανότητες της

Ο Zook εξέτασε κάπου 200 επιχειρήσεις με σχετικές προσπάθειες και βρήκε ότι οι πιθανότητες επιτυχίας είναι γενικά μικρές, περίπου 20% (επιβεβαιώνοντας κατά κάποιο τρόπο τις επιφυλάξεις των νομοθετών του μάρκετινγκ Ries και Trout). Ο βασικός λόγος είναι ότι οι επιχειρήσεις κινούνται συνήθως πολύ γρήγορα πολύ έξω από τις βασικές δραστηριότητες τους σε περιοχές στις οποίες δεν έχουν πολλές ικανότητες και φυσικά σε περιοχές όπου ήδη άλλοι έχουν σημαντικές ικανότητες. Η νέα δραστηριότητα της επεκτεινόμενης επιχείρησης συχνά είναι ήδη βασική δραστηριότητα κάποιας άλλης. Από τους 6 παραπάνω τύπους επέκτασης οι πιο επιτυχημένες προσπάθειες ήταν το λανσάρισμα νέων προϊόντων σε βασικούς πελάτες - είναι φυσικό όταν κάποιος έχει μακροχρόνια εμπιστοσύνη σε μια επιχείρηση να δοκιμάσει κάποια νέα προσφορά της. Στο άλλο άκρο, οι πιο αποτυχημένες προσπάθειες είναι οι νέες επιχειρήσεις με βάση παλιές ικανότητες. Ο Zook διαπίστωσε ότι οι πιο επιτυχημένες στρατηγικές είναι αυτές που προχωρούν σταδιακά, βήμα-βήμα σε κάποια νέα χωράφια. Οι βιαστικές κινήσεις δεν έχουν πιθανότητες επιτυχίας.

Ο Zook ξαναπιάνει το θέμα αυτό σε ένα άρθρο του στην διαδικτυακή έκδοση στο Ηarvard Βusiness Review της 4.5.2015 με βάση πιο πρόσφατες εξελίξεις. Αναρωτιέται αν όλα αυτά εξακολουθούν να ισχύουν όταν πχ η Apple έγινε πολύ γρήγορα κορυφαία στη μουσική και στα τηλέφωνα και το 2015 λανσάρει ένα έξυπνο ρολόι σαν προϊόν πολυτελείας, προϊόντα με τα οποία δεν είχε καμία σχέση στο παρελθόν. Ή όταν η Amazon δοκιμάζει τα πάντα, εντός και εκτός λιανικού εμπορίου, συχνά επιτυχημένα. Η ερμηνεία του Zook είναι ότι στην ψηφιακή εποχή η απόκτηση νέων ικανοτήτων είναι πολύ ευκολότερη και ταχύτερη φέρνοντας έτσι γειτνιάσεις, που παλιότερα ήταν πολύ απομακρυσμένες, πολύ κοντά. Έτσι το θέμα είναι πλέον πώς είναι σίγουρος κανείς τι ικανότητες έχει και πώς μπορεί να αποκτήσει νέες. Προτείνει μια τακτική ανασκόπηση των ικανοτήτων της επιχείρησης για να διαπιστώνονται οι κρίσιμες ικανότητες, πώς συγκρίνονται με αυτές των ανταγωνιστών, και τι νέες ικανότητες χρειάζονται και τι ανάπτυξη μπορούν να προκαλέσουν.

Μέσα από το πρίσμα αυτό δεν είναι τυχαίο ότι οι αυτοκινητοβιομηχανίες πολυτελών αυτοκινήτων συνεχίζουν να έχουν μεγάλη επιτυχία στην επέκταση τους τα τελευταία χρόνια τόσο σε συναφή προϊόντα (αυτοκίνητα έξω από τα συνηθισμένα για την μάρκα τους) όσο και ασυναφή προϊόντα. Αλλά οι κινήσεις αυτές χρειάζονται πάντα μεγάλη προσοχή στον σχεδιασμό τους.

[strategy 05.2015]

 

.

Nothing endures but change     Heraclitus

© alexander consulting     management at its best