03.2015

bluewave : strategy

latest updates

strategy
marketing
operations
finance
commentary
book reviews
archipelago
home

alexander
consulting

 

 

εκτέλεση στρατηγικής: μια ανασκόπηση
του Ζήνου Βογιατζή

Κάναμε μια παρατήρηση στις σελίδες αυτές από την πρώτη ενημέρωση του περιοδικού μας το 1999 ότι η εκτέλεση μιας στρατηγικής είναι το ίδιο σημαντική όσο και η κατάστρωση της. Από τότε έχουμε δει την σημασία της εκτέλεσης με διάφορες ευκαιρίες. Τα τελευταία χρόνια έχει γίνει αντικείμενο πολλών συζητήσεων που έχουν γεννήσει πολλές απόψεις. Η εκτέλεση στρατηγικής έχει αποκτήσει μεγαλύτερη σημασία καθώς πλέον όλοι, είτε σε αναπτυγμένες αγορές είτε σε παγκόσμιες, δραστηριοποιούνται  σε περιβάλλον που τα δεδομένα του αλλάζουν συνεχώς. Έχουμε ήδη δει διάφορα βιβλία στις σελίδες αυτές όπως των Bossidy και Charan, του Hrebiniak, του CEO της P&G Lafley, που δεν επικεντρώνεται μόνο στην εκτέλεση, και το βιβλίο του Χάρη Κυνηγού σχετικά με την Ελινόιλ με πολλά παραδείγματα δράσης όπου στρατηγική και εκτέλεση πάνε χέρι με χέρι. Ας δούμε εδώ μερικές εξελίξεις στον πολύ σημαντικό αυτό τομέα του στρατηγικού μάνατζμεντ, αρχίζοντας με τις πιο πρόσφατες.

Σε ένα άρθρο τους στο Harvard Business Review του Μαρτίου 2015 με τίτλο "Why Strategy Execution Unravels - and What to Do About It" οι D. Sull, R. Homkes, και C. Hull προσπαθούν να διαγνώσουν τους λόγους για τους οποίους η εκτέλεση μιας στρατηγικής αποτυγχάνει. Τα συμπεράσματα της μελέτης τους βασίζονται σε έρευνες με 250 επιχειρήσεις και 8.000 στελέχη και συνοψίζονται σε 5 μύθους γύρω από την εκτέλεση, τους οποίους οι συγγραφείς καταρρίπτουν:
- η ευθυγράμμιση δεν είναι αρκετή για επιτυχία (οι συγγραφείς κάνουν διάκριση μεταξύ ευθυγράμμισης πάνω-κάτω στην ιεραρχία και συντονισμού δεξιά-αριστερά μεταξύ λειτουργικών τμημάτων και επιχειρηματικών μονάδων). Η συντριπτική πλειοψηφία των στελεχών έχουν τεράστια εμπιστοσύνη στους αμέσως ανώτερους και κατώτερους στην ιεραρχία αλλά μόνο μια μικρή πλειοψηφία έχει εμπιστοσύνη σε στελέχη άλλων λειτουργικών τμημάτων ή επιχειρηματικών μονάδων. Η ευθυγράμμιση ή συντονισμός όλων είναι απαραίτητος.
- η προσκόλληση σε ένα στρατηγικό σχέδιο δεν είναι πάντα επιθυμητή. Η επιχείρηση πρέπει να επαγρυπνεί ώστε να μην χάνει ευκαιρίες που παρουσιάζονται κατά την εκτέλεση του σχεδίου της. Αλλά και δεν πρέπει να αποσπά την προσοχή της με κάθε ευκαιρία που παρουσιάζεται.
- επικοινωνία δεν σημαίνει και κατανόηση. Παρά την τεράστια εξάπλωση των επικοινωνιών πολύ συχνά οι αντικειμενικοί σκοποί της στρατηγικής της επιχείρησης χάνονται στον δρόμο από την κορυφή προς τα μεσαία στρώματα της. Τα στελέχη μπορεί να ξέρουν τι επιδιώκει η επιχείρηση αλλά όχι και το νόημα του.
- εταιρική κουλτούρα υψηλής απόδοσης δεν είναι σημαντική στην εκτέλεση. Τα κίνητρα για καλή απόδοση στην εκτέλεση και οι αντίστοιχες ανταμοιβές είναι ικανή αλλά και όχι και αναγκαία συνθήκη για καλή εκτέλεση. Για να είναι αποτελεσματικά πρέπει να συμπεριλαμβάνουν και πιο μαλακά στοιχεία, όπως ομαδική δουλειά, ευελιξία, φιλοδοξία. Κάτι τέτοιο συμβάλλει και σε καλύτερο συντονισμό.
- η στρατηγική δεν είναι υπόθεση της κορυφής. Για πιο μεγάλες και πολύπλοκες επιχειρήσεις η στρατηγική, για τον μέσο εργαζόμενο, είναι υπόθεση των μεσαίων στρωμάτων μάνατζερ. Δεν έρχονται σε επαφή με τον CEO. Όταν οι κρίσιμες αποφάσεις λαμβάνονται στην κορυφή η δυνατότητα λήψης αποφάσεων πιο κάτω ατροφεί. Στην πράξη η εκτέλεση είναι υπόθεση των μεσαίων στρωμάτων. Η διαπίστωση αυτή βρίσκεται κάπως σε αντίθεση με τους Bossidy και Charan αλλά και ορισμένους άλλους στην παρακάτω ανασκόπηση που βλέπουν τον ρόλο της ηγεσίας πιο κοντά στα μεσαία στρώματα.
Οι διαπιστώσεις των συγγραφέων δεν διαφέρουν πολύ από άλλους ερευνητές, αλλά η βασική πρόταση τους είναι πολύ ενδιαφέρουσα. Ο ορισμός της εκτέλεσης χρειάζεται πλήρη αναθεώρηση και επαναπροσδιορισμό ώστε να περιλαμβάνει την εκμετάλλευση ευκαιριών που παρουσιάζονται στην εκτέλεση ενός σχεδίου σε συνδυασμό με τον συνεχή συντονισμό όλων.

Σε ένα άρθρο του στην διαδικτυακή έκδοση του Harvard Business Review της 14.3.2014 με τίτλο "Gauge Which Activities Aren’t in Sync with Your Strategy" ο N. Chapman ασχολείται το θέμα της ευθυγράμμισης όλων στην εκτέλεση στρατηγικής - ανθρώπινων πόρων, διαδικασιών, επενδύσεων, εταιρικής δομής, τεχνολογίας. Μια έρευνα 1.200 ηγετικών στελεχών δείχνει μια σημαντική διάσταση απόψεων. Μια μεγάλη πλειοψηφία τους πιστεύει ότι έχουν καλή στρατηγική αλλά μια πολύ μικρότερη πιστεύει ότι έχουν καλή εκτέλεση. Σε πολλές επιχειρήσεις η στρατηγική καπελώνεται από την ηγεσία στις λειτουργικές μονάδες προς άγραν βραχυπρόθεσμων αποτελεσμάτων και οδηγεί αναπόφευκτα σε συγκρούσεις και αποτυχία παρά την οποιαδήποτε βραχυπρόθεσμη επιτυχία της. Αντίθετα όταν η εκτέλεση γίνεται ένα συνεχές πάρε-δώσε μεταξύ αυτών που καταστρώνουν την στρατηγική και αυτών που την εκτελούν η επιχείρηση προσαρμόζεται καλύτερα εξωτερικά και εσωτερικά και τελειοποιεί και την στρατηγική της και την εκτέλεση της. Η διαδικασία αυτή δεν είναι εύκολη και γοργή αλλά είναι σίγουρα πιο αποδοτική στο τέλος.

Σε ένα άρθρο τους στο McKinsey Quarterly του Οκτωβρίου 2013 με τίτλο "Mastering the building blocks of strategy" οι C. Bradley, A. Dawson, και A. Montard με βάση την εμπειρία τους από 900 επιχειρήσεις απαριθμούν ορισμένες βασικές αρχές για την στρατηγική, που πρέπει να χαράσσει κάποια ξεκάθαρη πορεία αλλά και που δεν πρέπει να κάνει την επιχείρηση δύσκαμπτη σε συνεχώς μεταβαλλόμενες συνθήκες. Τα βασικά συστατικά μιας επιτυχημένης στρατηγικής είναι που και πώς επιχειρεί επικερδώς,για ποιο μέλλον πρέπει να σχεδιάζει, ποια είναι τα πιθανά μονοπάτια προς την επιτυχία, ποιο μονοπάτι διαλέγει, και πώς χρησιμοποιεί τους πόρους της για επιτυχημένη πορεία στο μονοπάτι αυτό. Ένα βασικό μειονέκτημα που οι συγγραφείς διαπίστωσαν σε πολλές επιχειρήσεις είναι η εκτέλεση. Πολλά ηγετικά στελέχη μάλιστα προτιμούν να έχουν μια απλώς καλή στρατηγική και κάποια εξαιρετική εκτέλεση παρά το αντίθετο. Κατά τους συγγραφείς η στρατηγική που δεν περιλαμβάνει ξεκάθαρο σχέδιο δράσης είναι ημιτελής. Καμία στρατηγική όσο και καλή να είναι δεν πρόκειται να εκτελεσθεί με επιτυχία αν όλοι οι υπεύθυνοι δεν ξέρουν τι πρέπει να κάνουν, πώς και γιατί, και αν δεν έχουν στην διάθεση τους τους απαραίτητους πόρους, ιδιαίτερα όταν το σχέδιο δράσης απαιτεί αλλαγές και αποκλίσεις από τα συνηθισμένα.

Ένα άλλο άρθρο από την διαδικτυακή έκδοση του Harvard Business Review της 22.8.2013 του D. Sundheim με τίτλο "Closing the Chasm Between Strategy and Execution", διαπιστώνει διαφορές (κυρίως νοοτροπίας) μεταξύ αυτών που καταστρώνουν στρατηγική και αυτών που την εκτελούν. Για τους πρώτους είναι μια διανοητική εργασία, μια άσκηση επί χάρτου αν θέλετε, αλλά για τους δεύτερους είναι η πραγματική δουλειά στο πεδίο της μάχης. Όταν κάτι πάει στραβά οι μεν τα ρίχνουν στους δε και οι δε στους μεν. Αλλά σύμφωνα με τον συγγραφέα στις πιο επιτυχημένες επιχειρήσεις οι μάνατζερ και των δύο πλευρών έχουν περισσότερα που τους ενώνουν παρά που τους χωρίζουν και δεν θεωρούν την άλλη πλευρά με αντιπαλότητα. Έτσι ο συγγραφέας προτείνει όχι μόνο κάποια προσέγγιση μεταξύ τους και μεταξύ της κουλτούρας τους αλλά και κάποια συνεχή συνεργασία τους ως ισότιμων εταίρων. Βασική στην συνεργασία αυτή είναι η ανάληψη ευθυνών όχι μόνο για τα καθήκοντα που ανήκουν σε κάθε πλευρά αλλά και γι' αυτά που δεν τους ανήκουν.

Μια μελέτη των M. F. Guillen και E. Garcia-Canal με τίτλο "Execution As Strategy" (Harvard Business Review, Οκτώβριος 2012) εξετάζει την στρατηγική συμπεριφορά στις παγκόσμιες αγορές 18 επιτυχημένων επιχειρήσεων από αναπτυσσόμενες χώρες όπως η Αίγυπτος, το Μεξικό, και το Πακιστάν. Βασική θέση των συγγραφέων είναι ότι οι άκρως επιτυχημένες αυτές επιχειρήσεις (μεταξύ τους μια πρώην εθνικοποιημένη) δεν έχουν καν στρατηγική, όπως την ξέρουμε από το μάνατζμεντ αμερικανικών, ευρωπαϊκών και ιαπωνικών επιχειρήσεων, με στρατηγικούς σχεδιασμούς και μακροπρόθεσμες, μεθοδικές κινήσεις. Απλώς εκτελούν, δρουν, αντιδρούν. Είναι ένα βασικό χαρακτηριστικό των αφανών πρωταθλητών που είδαμε στις σελίδες αυτές το 1999. Όσο και αν φαίνεται αυτοσχεδιασμός στην ουσία δεν είναι γιατί η εκτέλεση αυτού του είδους απαιτεί τεράστιες δεξιότητες και σοβαρότητα. Οι επιχειρήσεις αυτές αντιδρούν αστραπιαία σε αλλαγές συνθηκών και προτιμήσεων στην αγορά, εξαπλώνονται διεθνώς άτσαλα αλλά αποφασιστικά (γιατί συνήθως δεν έχουν ευκαιρίες στις δικές τους χώρες), και ευδοκιμούν σε χαοτικές συνθήκες (που συνήθως επικρατούν στις χώρες τους). Πολύ συχνά επικρατούν των πιο καλοθρεμμένων ανταγωνιστών τους από τις αναπτυγμένες αγορές. Οι συγγραφείς προτρέπουν τις επιχειρήσεις των αναπτυγμένων αγορών να υιοθετήσουν την ίδια συμπεριφορά γιατί όλες οι αγορές πλέον είναι απρόβλεπτες. Χωρίς αμφιβολία η σπουδαιότερη μελέτη για την ελληνική επιχείρηση με παγκόσμιες φιλοδοξίες στην ανασκόπηση αυτή.

Στο άρθρο του "How Smart Leaders Translate Strategy Into Execution" στην διαδικτυακή έκδοση του Harvard Business Review της 20.7.2012 ο R. H. Russell επισημαίνει ότι πολλοί CEO καλά θα κάνουν να γίνουν και Chief Execution Officer, να έχουν δηλαδή και άμεση ανάμιξη στην εκτέλεση της στρατηγικής που καταστρώνουν παρά να την αναθέτουν σε άλλους και να έχουν την υψηλή εποπτεία της. Με τον τρόπο αυτό οι πιθανότητες επιτυχίας της εκτέλεσης αυξάνονται σημαντικά όπως έχουν δείξει 150 σχετικές περιπτώσεις που εξέτασε ο συγγραφέας. Προσφέρει διάφορους τρόπους για κάτι τέτοιο, με σκοπό να εξαπλώσει την εμβέλεια της επιρροής του CEO σε όλη την επιχείρηση, όπως με την δημιουργία συναίνεσης, συνεχή επικοινωνία της στρατηγικής σε όλους, και ανταμοιβές με βάση την συνολική απόδοση της επιχείρησης και όχι των τμημάτων της.  

Οι M. Birshan και J. Kar σε ένα άρθρο τους στο McKinsey Quarterly του Ιουλίου 2012 με τίτλο "Becoming More Strategic: Three Tips For Any Executive" διαπιστώνουν ότι τα στελέχη που έχουν ανέλθει μέσα από την ιεραρχία μιας επιχείρησης, μέσα από τις μάχιμες μονάδες της, και έχουν πλέον καθήκοντα στρατηγικών μάνατζερ είναι λόγω της εμπειρίας τους καλύτεροι στην εκτέλεση, παρά στην κατάστρωση στρατηγικής. Η πλέον σημαντική πρόταση τους είναι οι καλές συνεχείς επικοινωνίες μεταξύ στελεχών σε όλα τα στάδια κατάστρωσης και εκτέλεσης και σε όλα τα επίπεδα της επιχείρησης.

Η J. Magretta, το βιβλίο της οποίας σχετικά με την στρατηγική κατά Porter έχουμε δει, σε ένα άρθρο της στην διαδικτυακή έκδοση του Harvard Business Review της 22.12.2011 ανάμεσα σε πολλά άλλα σχετικά με την στρατηγική επισημαίνει ότι η καλή εκτέλεση κάποιας στρατηγικής δεν έχει ούτε πολύ μικρή ούτε πολύ μεγάλη σημασία. Δεν δημιουργεί κατά την γνώμη της μακροπρόθεσμα ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα (βασική αποστολή κάθε στρατηγικής κατά Porter). Η απουσία της όμως καταδικάζει σε αποτυχία και την πιό καλή στρατηγική. Επίσης η ευελιξία σε μεταβαλλόμενες συνθήκες μπορεί να είναι επιθυμητή αλλά όχι αν κάνει την επιχείρηση να πηγαίνει όπου φυσάει ο άνεμος ή να μην γίνεται καλή σε κάτι.

Τέλος, μια μελέτη με τίτλο “The Secrets to Successful Strategy Execution”, από το Harvard Business Review του Ιουνίου 2008, είναι μια ακόμα επιβεβαίωση της σημασίας της εκτέλεσης. Οι συντάκτες της G. L. Neilson, K. L. Martin, και E. Powers εξέτασαν 31 επιχειρήσεις με πάνω από 26.000 στελέχη και βρήκαν 17 παράγοντες που επηρεάζουν την αποτελεσματικότητα της εκτέλεσης. Οι πέντε σημαντικότεροι είναι:
- όλοι οι εργαζόμενοι έχουν σαφή ιδέα των αποφάσεων και ενεργειών για τις οποίες είναι υπεύθυνοι
- σημαντικές πληροφορίες ως προς τι συμβαίνει στην αγορά διαβιβάζονται εγκαίρως στο επιτελείο της επιχείρησης
- οι αποφάσεις που έχουν ληφθεί δεν κριτικάρονται κατόπιν εορτής
- η ροή πληροφοριών είναι ελεύθερη και πλήρης από όλους προς όλους
- οι εργαζόμενοι που έρχονται σε επαφή με τους πελάτες έχουν στην διάθεση τους τις πληροφορίες που χρειάζονται για να ξέρουν την επίδραση των ενεργειών και αποφάσεων τους στα κέρδη της επιχείρησης
Όπως διαπιστώνουν οι συγγραφείς η κατάστρωση κάποιας λαμπρής στρατηγικής, το λανσάρισμα μιας καινοτομίας ή ένα δημοφιλές προϊόν μπορεί να βάλει μια επιχείρηση στο ανταγωνιστικό παιχνίδι, αλλά μόνο μια καλή εκτέλεση μπορεί να την διατηρήσει επιτυχημένα σε μια καλή θέση. Όλοι οι κορυφαίοι παράγοντες απαιτούν και την ανάλογη εταιρική κουλτούρα. Οι διαπιστώσεις αυτές επιβεβαιώνουν πολλά από τα επιχειρήματα των Bossidy και Charan.

Συνοψίζοντας, μπορούμε να δούμε μερικά κοινά στοιχεία σε όλες αυτές τις απόψεις όσον αφορά μια επιτυχημένη εκτέλεση. Η εκτέλεση απαιτεί την άμεση συμμετοχή της ηγεσίας μιας επιχείρησης. Οι ουσιαστικές επικοινωνίες από όλους προς όλους είναι απαραίτητες. Τα ξεκάθαρα σχέδια είναι απαραίτητα αλλά το ίδιο απαραίτητη είναι και η ευελιξία στην δράση. Εκτέλεση και κατάστρωση πάνε μαζί και είναι κρίσιμη η συμμετοχή όλων σε όλες τις διαδικασίες κατάστρωσης και εκτέλεσης. Ανεξαιρέτως όλων.

[strategy 03.2015]

 

.

Nothing endures but change     Heraclitus

© alexander consulting     management at its best