04.2012

bluewave : strategy

latest updates

strategy
marketing
operations
finance
commentary
book reviews
archipelago
home

alexander
consulting

 

 

General Electric: νέος τρόπος μάνατζμεντ ενός ομίλου στην αναζήτηση αυξημένης απόδοσης

Βλέπουμε αλλού την σημασία του στρατηγικού μάνατζμεντ στην διαφοροποίηση δραστηριοτήτων σε μη συναφείς κλάδους και στην δραστηριότητα ομίλων επιχειρήσεων (conglomerates). Οι όμιλοι αυτοί έχουν τεράστιες απαιτήσεις μάνατζμεντ και γνώσεων σε πολλούς κλάδους. Είναι ο βασικός λόγος που η αξία τους είναι κατά κανόνα μικρότερη από αυτή του συνόλου των επιχειρήσεων που τους απαρτίζουν. Η GE είναι ένας από τους πιο γνωστούς και σχετικά επιτυχημένους τέτοιους ομίλους και είναι ανακατεμένη σε πολλούς κλάδους με διάφορες εταιρίες με τζίρο μερικών δεκάδων δισ. δολαρίων η καθεμία (από κινητήρες αεροπλάνων, σε οικιακές ηλεκτρικές συσκευές, σε ντηζελομηχανές, σε χημικά, σε ιατρικά μηχανήματα, σε χρηματοδότηση κλπ). Το προσωπικό της είναι κάπου 300.000 παγκόσμια.

Στην επιδίωξη καλύτερης απόδοσης η GE είχε αναπτύξει ένα δικό της τρόπο μάνατζμεντ (γνωστού και ως "the GE way"), έναν γενικό, "πασπαρτού" τρόπο μάνατζμεντ κατάλληλο για οποιαδήποτε επιχείρηση οποιουδήποτε κλάδου. Μάλιστα έχει και την δική της σχολή μάνατζμεντ για τα στελέχη που προορίζονται για την ηγεσία της, δαπανώντας εκατοντάδες εκατομμύρια δολάρια κάθε χρόνο στην εκπαίδευση τους. Ένα βασικό χαρακτηριστικό του μάνατζμεντ αυτού είναι ότι όλα τα ηγετικά στελέχη της GE ήταν "γενικολόγοι" μάνατζερ (generalists), μπορούσαν δηλαδή να διευθύνουν οποιαδήποτε εταιρία του ομίλου σε οποιονδήποτε κλάδο. Η GE φρόντιζε να μετακινεί τα στελέχη αυτά από τη μια εταιρία στην άλλη σε τακτικά διαστήματα ώστε να εκτίθενται στις ανάγκες και ιδιαιτερότητες όλων των εταιριών του ομίλου. Πολλά από τα στελέχη της GE στρατολογούνταν από άλλες μεγάλες επιχειρήσεις ακριβώς για τα γενικά αυτά προσόντα τους και γιατί μπορούσαν να προσαρμοστούν αμέσως σε μια άλλη επιχείρηση ανεξαρτήτως κλάδου.

Τα τελευταία χρόνια όμως η πρακτική αυτή έχει αρχίσει να αλλάζει. Τα στελέχη που τοποθετούνται επικεφαλής των εταιριών του ομίλου έχουν περάσει όλη σχεδόν την καριέρα τους στην ίδια εταιρία και ξέρουν σε βάθος την εταιρία και τον κλάδο της. Από εκεί που τα ηγετικά στελέχη είχαν εμπειρία με 5-6 εταιρίες τώρα έχουν μόνο με μία. Οι συνεχείς μετακινήσεις ηγετικών στελεχών κάθε τόσο από την μια εταιρία στην άλλη έχουν σταματήσει σύμφωνα με την Wall Street Journal της 7.3.2012, στην οποία ένα στέλεχος ανθρώπινων πόρων της GE δηλώνει ότι βρισκόμαστε σε έναν πολύπλοκο κόσμο και έτσι τα στελέχη μας πρέπει να έχουν βάθος γνώσεων στον τομέα τους.

Ίσως αυτό όμως να είναι κάποια επιφανειακή δικαιολογία. Η συνεχής μετακίνηση στελεχών έχει πολλά μειονεκτήματα (πέρα από κάποιο κόστος). Είχε πχ ως αποτέλεσμα μερικοί να μετακινηθούν σε μια εταιρία σε ανοδική τάση και να πιστωθούν την μετέπειτα πορεία της, ενώ άλλα καλά στελέχη να βρεθούν σε κάποια εταιρία σε καθοδική πορεία και να προσπαθούν να επιλύσουν προβλήματα που δεν είχαν δημιουργήσει οι ίδιοι. Με τον νέο τρόπο και την παραμονή στην ίδια θέση για μερικά χρόνια, ένα στέλεχος μπορεί να δείξει την πραγματική του αξία. Ένα άλλο πρόβλημα της συνεχούς μετακίνησης έχει να κάνει με το ότι η GE δραστηριοποιείται σε κλάδους υψηλής τεχνολογίας και στους οποίους ο πελάτης συχνά δεν ξέρει τι θέλει ή δεν μπορεί να ξέρει. Αν ο μάνατζερ έχει μόνο κάποιες γενικές γνώσεις δεν θα μπορέσει ποτέ να καταλάβει τις ανάγκες και επιθυμίες του πελάτη ώστε να επιδιώξει το κατάλληλο προϊόν, το οποίο στο τέλος θα υποφέρει, επηρεάζοντας αρνητικά την απόδοση αλλά και την εικόνα όλου του ομίλου. Στους κλάδους αυτούς η εικόνα της GE δεν μπορεί παρά να είναι αυτή μιας επιχείρησης που είναι ειδική.

Ένα άλλο αρνητικό στοιχείο των συνεχών μετακινήσεων είναι ότι δεν συμβάλλουν σε στενές σχέσεις με τον πελάτη, ιδίως αν σκεφθεί κανείς ότι τα προϊόντα της GE είναι υψηλού κόστoυς και απαιτούν μεγάλες επενδύσεις κεφαλαίων. Η Wall Street Journal δίνει ένα περιστατικό του επικεφαλής μιας αμερικανικής αεροπορικής εταιρίας που τηλεφώνησε για ένα θέμα συντήρησης από την άλλη άκρη του κόσμου στον επικεφαλής της εταιρίας κινητήρων της GE, ένα στέλεχος με 30χρονη εμπειρία στους κινητήρες που είχε δουλέψει σχεδόν σε κάθε μοντέλο τους. Πήρε την απάντηση αμέσως από τον ίδιο. Ένας "γενικολόγος" μάνατζερ θα έπρεπε να ψάξει να βρει τα κατάλληλα στελέχη που ήξεραν. Το περιστατικό αυτό θυμίζει τους επικεφαλής των μικρομεσαίων αφανών πρωταθλητών με την βαθιά γνώση των προϊόντων τους, την μακροχρόνια θητεία τους στην ίδια επιχείρηση, και τις στενές σχέσεις με τους πελάτες.

Ας μην ξεχνάμε το βασικό ερώτημα στην απόδοση των ομίλων (σε μη συναφείς κλάδους) είναι το κατά πόσον οι ίδιες εταιρίες θα είχαν την ίδια απόδοση ως μέλη του ομίλου και ως ανεξάρτητες επιχειρήσεις. Όταν η μόδα των ομίλων ήταν στο φόρτε της, το ανταγωνιστικό τοπίο ήταν απλούστερο από αυτό της παγκοσμιοποιημένης οικονομίας. Τα πράγματα τώρα είναι όντως πολύπλοκα. Και έχουν γίνει ακόμα πιο πολύπλοκα με την οικονομική κρίση. Κάποιος γενικός τρόπος μάνατζμεντ κάποτε ήταν χρήσιμος γιατί βοηθούσε τους ομίλους στην αναζήτηση και επιδίωξη νέων ευκαιριών σε οποιονδήποτε κλάδο. Αλλά στις νέες συνθήκες ίσως είναι εμπόδιο αντί συνδετικός ιστός και εργαλείο ανάπτυξης. Η κίνηση αυτή της GE δείχνει ότι ίσως περνάει σε μια νέα φάση στην οποία ο όμιλος έχει μικρότερη σημασία από τις επιχειρήσεις-μέλη, οι οποίες μπορούν να αναπτύσσουν τις δικές τους νοοτροπίες και δεξιότητες προσαρμοσμένες στις ανάγκες τους. Ίσως και να είναι ένας νέος τρόπος αύξησης της αξίας των ομίλων που επιβάλλουν οι καιροί.

[strategy 04.2012]

 

.

Nothing endures but change     Heraclitus

© alexander consulting     management at its best