01.2007

bluewave : strategy

latest updates

strategy
marketing
operations
finance
commentary
book reviews
archipelago
home

alexander
consulting

 

 

στόχοι: κρίσιμοι για το στρατηγικό μάνατζμεντ

Ο καθορισμός στόχων είναι το δεύτερο βασικό καθήκον στο στρατηγικό μάνατζμεντ μετά την αποστολή της επιχείρησης. Οι στόχοι μεταφράζουν την αποστολή της επιχείρησης σε συγκεκριμένα αποτελέσματα σε συγκεκριμένα χρονικά διαστήματα και αποτελούν δεσμεύσεις των μάνατζερ. Σκοπός τους είναι να εστιάζουν την προσοχή της επιχείρησης στο τι ακριβώς πρέπει να επιτευχθεί και μέχρι πότε.

(Ας σημειωθεί παρενθετικά ότι οι όροι στόχοι-targets και αντικειμενικοί σκοποί-objectives χρησιμοποιούνται εναλλακτικά και διαφορετικά από πολλούς. Συχνά ως στόχοι μπορεί να θεωρούνται οι γενικότερες και πιο μακροπρόθεσμες επιδιώξεις της επιχείρησης και ως αντικειμενικοί σκοποί συγκεκριμένοι και πιο άμεσοι στόχοι που συμβάλλουν στην επιδίωξη των γενικότερων στόχων. Εδώ χρησιμοποιούμε τον όρο στόχοι, τον θεωρούμε ταυτόσημο με τον όρο αντικειμενικοί σκοποί, και καθορίζουμε αν είναι βραχυπρόθεσμοι, μακροπρόθεσμοι ή οτιδήποτε άλλο.)

καθορισμός και είδη στόχων
Οι στόχοι είναι μεγάλης σημασίας στο μάνατζμεντ. Αν η αποστολή της επιχείρησης δεν μεταφραστεί σε συγκεκριμένα μετρήσιμα αποτελέσματα και οι μάνατζερ δεν δείξουν πρόοδο στην έγκαιρη επίτευξη τους, τότε η αποστολή είναι σαν μην υπάρχει. Ο καθορισμός των αποτελεσμάτων αυτών είναι από τα πιο κρίσιμα καθήκοντα του στρατηγικού μάνατζμεντ. Δύο είναι τα βασικά στοιχεία των στόχων που τους κάνουν πολύτιμους στο μάνατζμεντ: πρώτον, είναι συγκεκριμένα μεγέθη, και δεύτερον περιέχουν κάποια χρονική προθεσμία για την επίτευξη τους. Με άλλα λόγια, φλου επιδιώξεις του τύπου "αύξηση των πωλήσεων στο μέλλον", "αύξηση των κερδών", "μείωση του κόστους" κλπ είναι απλώς αέρας σε ό,τι αφορά τους στόχους. Η επιχειρηματική εμπειρία έχει δείξει επανειλημμένα ότι οι επιχειρήσεις που θέτουν συγκεκριμένους στόχους και επιδιώκουν την επίτευξη τους επιμελώς έχουν καλύτερη απόδοση από τις επιχειρήσεις που επιχειρούν με αυτοσχεδιασμούς και ευχολόγια.

Στόχοι χρειάζονται για κάθε δραστηριότητα που οι μάνατζερ θεωρούν σημαντική για την επιχείρηση. Γενικά όμως υπάρχουν δύο είδη στόχων: στρατηγικοί και χρηματοοικονομικοί. Οι στρατηγικοί στόχοι είναι σημαντικοί γιατί σχετίζονται με την βελτίωση της ανταγωνιστικής θέσης της επιχείρησης στην αγορά μακροπρόθεσμα. Παραδείγματα τέτοιων στόχων είναι το μερίδιο αγοράς, το χαμηλότερο κόστος σε σχέση με τους ανταγωνιστές, η ευρύτερη γκάμα προϊόντων, η καλύτερη ποιότητα προϊόντων, το καλό όνομα στην αγορά, η ηγετική θέση στην καινοτομία, η δεξιότητα ανάπτυξης νέων προϊόντων, η ισχυρή παρουσία σε διεθνείς αγορές κλπ. Για παράδειγμα, ένας στρατηγικός στόχος της Apple, που ανακοίνωσε το λανσάρισμα του νέου κινητού τηλεφώνου της iPhone τον Ιανουάριο 2007, είναι να έχει μερίδιο 1% της παγκόσμιας αγοράς μέχρι το τέλος του 2008. Οι χρηματοοικονομικοί στόχοι είναι απαραίτητοι γιατί χωρίς συγκεκριμένη οικονομική απόδοση η επιχείρηση δεν υπάρχει. Παραδείγματα στην περίπτωση αυτή είναι τα ποσοστά κέρδους, η ανάπτυξη εσόδων, η ανάπτυξη κερδών, η απόδοση επενδύσεων, τα μετρητά, η τιμή της μετοχής κλπ. Για παράδειγμα, ένας χρηματοοιοκονομικός στόχος της Procter & Gamble είναι να έχει ποσοστό κέρδους από λειτουργίες τουλάχιστον 24% μέχρι το 2010.

Και τα δύο είδη στόχων είναι σημαντικά στο στρατηγικό μάνατζμεντ. Η έμφαση μόνο στην βραχυπρόθεσμη οικονομική απόδοση μιας επιχείρησης είναι λάθος. Σε ορισμένες εξαιρετικές περιπτώσεις η οικονομική κατάσταση πχ μιας προβληματικής επιχείρησης απαιτεί βραχυπρόθεσμα να δοθεί έμφαση στην οικονομική απόδοση της παρά στην μακροπρόθεσμη στρατηγική θέση της στην αγορά. Αλλά συχνά οι μάνατζερ κάτω από την πίεση των αγορών δίνουν μεγάλη έμφαση στην βραχυπρόθεσμη οικονομική απόδοση, αν και η επιχείρηση μπορεί να είναι οικονομικά εύρωστη, αγνοώντας το μακροπρόθεσμο μέλλον της. Η επιχείρηση που θυσιάζει την ενίσχυση της μακροπρόθεσμης ανταγωνιστικής της θέσης στο βωμό της βραχυπρόθεσμης οικονομικής απόδοσης διατρέχει τον κίνδυνο να γίνει στο μέλλον ανταγωνιστικά ασθενής και χαλαρή και έτσι ιδιαίτερα ευάλωτη στις κινήσεις ισχυρών ανταγωνιστών. Αυτό ισχύει ιδιαίτερα σε κλάδους με επιχειρήσεις που έχουν μακροπρόθεσμες στρατηγικές βλέψεις και είναι διατεθειμένες να κάνουν προσωρινά οικονομικές θυσίες για να αποκτήσουν ηγετικές θέσεις σε μια αγορά. Για παράδειγμα, η κλασική στρατηγική πολλών ιαπωνικών επιχειρήσεων είναι να μπαίνουν σε διεθνείς αγορές (κυρίως αμερικανικές και ευρωπαϊκές) διαθέτοντας ποιοτικά προϊόντα σε χαμηλές τιμές και με χαμηλά περιθώρια κέρδους με στόχο μακροπρόθεσμα τα μεγάλα μερίδια αγοράς και, τελικά, την ηγετική θέση στην αγορά.

Οι στόχοι μπορεί να είναι μακροπόθεσμοι και βραχυπρόθεσμοι. Οι μακροπρόθεσμοι στόχοι έχουν δύο βασικούς σκοπούς. Πρώτον προετοιμάζουν την επιχείρηση σήμερα για την πορεία της πέρα από τα επόμενα πέντε περίπου χρόνια. Είναι προφανές ότι κάτι τέτοιο πρέπει να γίνεται σήμερα και όχι σε τέσσερα χρόνια. Ο δεύτερος, και ίσως σπουδαιότερος, σκοπός είναι ότι οι μακροπρόθεσμοι στόχοι αναγκάζουν τους μάνατζερ να παίρνουν τις αποφάσεις τους σήμερα μέσα σε ένα πλαίσιο μακροπρόθεσμης ευημερίας της επιχείρησης, παρά με βραχυπρόθεσμα κριτήρια και οφέλη. Πολύ συχνά τα κίνητρα σε πολλές επιχειρήσεις και η ανθρώπινη φύση είναι τέτοια ώστε να μη δίνεται μεγάλη σημασία στο μέλλον όταν το παρόν μπορεί να είναι ρόδινο.

Οι βραχυπρόθεσμοι στόχοι σκοπεύουν σε πιο άμεσα αποτελέσματα τόσο ποσοτικά όσο και χρονικά. Είναι διαφορετικής φύσης από τους μακροπρόθεσμους με την έννοια ότι παρέχουν κάποια ένδειξη της ταχύτητας με την οποία οι μάνατζερ θέλουν την επιχείρηση να προχωρεί και της απόδοσης που πρέπει να επιτυγχάνει. Είναι δυνατόν σε ορισμένες περιπτώσεις οι μακροπρόθεσμοι και βραχυπρόθεσμοι στόχοι να συμπίπτουν σε μια επιχείρηση. Συνήθως όμως οι μάνατζερ προσπαθούν να επιτύχουν κάποιο μακροπρόθεσμο στόχο κάνοντας συγκεκριμένα βραχυπρόθεσμα βήματα.

φύση στόχων
Οι στόχοι μιας επιχείρησης, ως απόρροια της αποστολής της, πρέπει να συναρπάζουν και να προκαλούν όλο το ανθρώπινο δυναμικό της και να το προκαλούν να αποδίδει πέρα από τα συνηθισμένα όρια απόδοσης του. Πρέπει ταυτόχρονα όμως να είναι και κατορθωτοί. Και τα δύο αυτά χαρακτηριστικά είναι ικανά και αναγκαία στον καθορισμό στόχων για μια επιτυχημένη πορεία. Οι μάνατζερ πρέπει να κρίνουν τι απόδοση είναι δυνατή με βάση τόσο τις εξωτερικές συνθήκες όσο και την κατάσταση και δεξιότητες της επιχείρησης εσωτερικά. Κάτι τέτοιο δεν είναι πάντα εύκολο και επιβάλλει την εξέταση πολλών παραγόντων μέσα και έξω από την επιχείρηση, όπως τις ανταγωνιστικές συνθήκες του κλάδου και τι απόδοση επιτρέπουν ρεαλιστικά, τι απόδοση μπορεί να έχει η επιχείρηση αν την πιέσει κανείς, και τι αποτελέσματα μπορεί να θεωρούνται ως επιτυχία.  Ας σημειωθεί ότι στις επιλογές αυτές στρατηγικοί και χρηματοοικονομικοί στόχοι είναι στενά συνδεδεμένοι, γιατί οι στρατηγικοί στόχοι απαιτούν πάντα κάποιους οικονομικούς πόρους και έτσι χρηματοοικονομικούς στόχους.

έκταση στόχων
Στόχοι απαιτούνται όχι μόνο για την επιχείρηση ως σύνολο αλλά και σε όλα τα επίπεδα, για όλα τα τμήματα, και για όλες τις λειτουργίες της. Μόνο τότε όλες οι αποφάσεις καθοδηγούνται από κάποιο στρατηγικό τρόπο σκέψης και δράσης. Όταν όλοι, από τον διευθύνοντα σύμβουλο έως τον τελευταίο εργαζόμενο, έχουν την ευθύνη και είναι υπόλογοι για της επίτευξη συγκεκριμένων αποτελεσμάτων τότε μόνο μπορεί η επιχείρηση συνολικά να ακολουθεί κάποια σωστή πορεία.

πηγή στόχων
Στην πιο συνηθισμένη περίπτωση οι στόχοι καθορίζονται στην κορυφή της ιεραρχίας και διαχέονται προς τα κάτω. Οι στόχοι σε ένα επίπεδο καθορίζουν τους στόχους στο επόμενο. Για παράδειγμα, αν μια επιχείρηση έχει ως στόχο κέρδος ύψους 10 εκατομμυρίων ευρώ τον επόμενο χρόνο, κάτι τέτοιο μπορεί να επιτευχθεί με την πώληση 500.000 προϊόντων με τιμή 100 ευρώ και κέρδος 20 ευρώ έκαστο. Με το γενικό αυτό στόχο το τμήμα παραγωγής ξέρει ότι πρέπει να έχει ως δικό του στόχο την παραγωγή 500.000 κομματιών με μοναδιαίο κόστος 80 ευρώ. Το τμήμα μάρκετινγκ ξέρει ότι ο στόχος του είναι να προωθήσει 500.000 κομμάτια προς 100 ευρώ έκαστο και μπορεί να καθορίσει γεωγραφικά στόχους σε τρεις διαφορετικές αγορές πχ 300.000, 150.000 και 50.000 κομμάτια, που αποτελούν πλέον στόχους για τους αντίστοιχους πωλητές.

Ο καθορισμός στόχων από πάνω προς τα κάτω είναι ο πλέον συνηθισμένος. Επιτρέπει κάποια ορθολογική κατανομή των στόχων σε όλα τα επίπεδα, τμήματα, και λειτουργίες της επιχείρησης και συμβάλλει στην δημιουργία συνοχής στην λειτουργία της. Γενικά είναι προτιμότερο ο καθορισμός των στόχων και η κατάστρωση στρατηγικής να γίνεται στην κορυφή με βάση την επιχείρηση συνολικά και μετά να διαχέεται προς τα κάτω ώστε να καθορίζονται οι επι μέρους στόχοι και στρατηγικές. Είναι δυνατόν όμως στόχοι και στρατηγική να καταστρώνονται κατά την αντίστροφη φορά, να προέρχονται δηλ. από τα κατώτερα επίπεδα και να καταλήγουν στην κορυφή. Κάτι τέτοιο όμως μπορεί να καταλήξει σε στόχους και στρατηγική που να μη διακρίνεται από συνοχή και συντονισμό.

[strategy 01.2007]

 

.

Nothing endures but change     Heraclitus

© alexander consulting     management at its best