01.2006

bluewave : strategy

latest updates

strategy
marketing
operations
finance
commentary
book reviews
archipelago
home

alexander
consulting

 

 

Peter Drucker: επιχειρηματικά αμαρτήματα, οικογενειακές επιχειρήσεις, ηγέτες

Ο Peter Drucker, ο πατέρας του μάνατζμεντ, αρθρογράφησε για 50 χρόνια και κάλυψε πολλές πτυχές του σύγχρονου μάνατζμεντ. Εδώ βλέπουμε μερικές σκέψεις του με μεγάλο ενδιαφέρον για την ελληνική επιχείρηση.

θανάσιμα επιχειρηματικά αμαρτήματα
Στις αρχές της δεκαετίας του '90 μερικές γνωστές αμερικανικές επιχειρήσεις αντιμετώπιζαν προβλήματα που ήταν αποτέλεσμα αδικαιολόγητων λαθών, που μάλιστα είχαν επαναληφθεί στο παρελθόν. Ο Drucker σε ένα σχετικό άρθρο του στην Wall Street Journal τον Οκτώβριο του 1993 απαριθμεί "Πέντε θανάσιμα επιχειρηματικά αμαρτήματα":
- η λατρεία των μεγάλων περιθωρίων κέρδους: πολλοί μάνατζερ έχουν εμμονές με τα μεγάλα περιθώρια κέρδους και τις όλο και υψηλότερες τιμές για βελτιωμένα προϊόντα. Κλασικό παράδειγμα ήταν η Xerox που είχε εφεύρει το φωτοτυπικό μηχάνημα, ένα από τα πιο επιτυχημένα προϊόντα στην ιστορία. Η Xerox μετά την αρχική επιτυχία της άρχισε να βελτιώνει συνεχώς το προϊόν και να το ανατιμά με αποτέλεσμα τεράστια κέρδη. Κάποιος που ήθελε όμως ένα απλό φωτοτυπικό μηχάνημα δεν είχε καμία επιλογή. Την λύση την έδωσε η ιαπωνική Canon που λανσάρισε ένα φτηνό προϊόν στις ΗΠΑ. Έγινε ανάρπαστο αμέσως, της έδωσε μεγάλο μερίδιο αγοράς και σταδιακά απείλησε την επιβίωση της Xerox. Δίδαγμα: τα μεγάλα περιθώρια κέρδους μπορούν να οδηγήσουν στην παραμέληση τμημάτων της αγοράς που γίνονται ευάλωτα σε ανταγωνιστές.
- η λατρεία των υψηλότερων δυνατών τιμών που η αγορά είναι διατεθειμένη να πληρώσει: οι υψηλές τιμές ανοίγουν την πόρτα σε ανταγωνιστές, όπως μόλις είδαμε. Οι σοφές επιχειρήσεις, ακόμα και αν προστατεύονται από κάποια πατέντα, τιμολογούν τα προϊόντα τους κάπως χαμηλότερα με βάση κάποιο ορίζοντα μερικών χρόνων (οπότε το προϊόν αναμένεται να είναι φθηνότερο) και με βάση τις ανάγκες άμυνας έναντι μελλοντικών ανταγωνιστών. Κάτι τέτοιο όχι μόνο αποθαρρύνει την εμφάνιση ανταγωνιστών στο μέλλον αλλά επιτρέπει την διατήρηση καλών μεριδίων ακόμα και αν εμφανιστούν.
- τιμολόγηση με βάση το κόστος: είναι μια κακή συνήθεια αμερικανικών και ευρωπαϊκών επιχειρήσεων, σε αντίθεση με τις ιαπωνικές επιχειρήσεις. Ο Drucker αποδίδει την παρακμή διαφόρων κλάδων στις ΗΠΑ, μεταξύ των οποίων και τα ηλεκτρονικά, στην νοοτροπία αυτή. Μάλιστα προέβλεπε το 1993 ότι ήταν ζήτημα χρόνου ότι η αγορά των πολυτελών αυτοκινήτων στις ΗΠΑ, από χρόνια φέουδο των BMW, Mercedes και Cadillac, θα εκυριαρχείτο στο τέλος από ιαπωνικές μάρκες ακριβώς λόγω της στρατηγικής αυτής στην τιμολόγηση. Κάτι που έχει γίνει γεγονός εδώ και καιρό. Το 2005, για παράδειγμα, από τα πέντε κορυφαία σε πωλήσεις μοντέλα πολυτελείας τα 4 ανήκουν στις θυγατρικές των Toyota, Honda και Nissan. Μάρκες εντελώς νέες, με κανένα παρελθόν, που παράγονται από επιχειρήσεις που ιδρύθηκαν ειδικά για την αμερικανική αγορά και άρχισαν να λανσάρουν αυτοκίνητα μόλις το 1990.
- η θυσία της αυριανής ευκαιρίας στο βωμό του χθες: μια επιχείρηση έχει κάποιο προϊόν με καλές προοπτικές ανάπτυξης αλλά φοβάται να το προωθήσει γιατί μπορεί να κόψει πωλήσεις από τα σημερινά προϊόντα της. Ένα κλασικό παράδειγμα είναι αυτό της ΙΒΜ, η οποία όταν η Apple λανσάρισε το πρώτο PC το 1975 αντέδρασε αστραπιαία για μεγάλη γραφειοκρατική επιχείρηση, λανσάροντας το πρώτο ΙΒΜ PC. Το ψωμί της ΙΒΜ ήταν τότε οι κεντρικοί υπολογιστές και έτσι αποφάσισε να μην κάνει ούτε νύξη για τα PC σε ενδιαφερόμενους πελάτες. Η ιστορία είναι βέβαια γνωστή. Η ΙΒΜ αποσύρθηκε από τα PC και η Apple και πολλές επιχειρήσεις επωφελήθηκαν.
- η καλή διατροφή των προβλημάτων και η ασιτία των ευκαιριών: ο Drucker συνήθιζε να κάνει την εξής ερώτηση σε ηγετικά στελέχη επιχειρήσεων: ποια είναι τα καλύτερα στελέχη σας και ποια είναι τα καθήκοντα τους; Χωρίς εξαίρεση τα στελέχη αυτά ασχολούντο με την επίλυση προβλημάτων - κάποιο προϊόν που αντιμετώπιζε σκληρό ανταγωνισμό, κάποιο τμήμα που πήγαινε από το κακό στο χειρότερο, κάποια ξεπερασμένη τεχνολογία. Η επόμενη ερώτηση του Drucker ήταν: και ποιος διαχειρίζεται τις ευκαιρίες; Η απάντηση ήταν ότι οι ευκαιρίες ήταν εγκαταλελειμμένες στην τύχη τους. Με άλλα λόγια, λανθασμένες προτεραιότητες. Όχι πως ο Drucker συμβουλεύει την παραμέληση των προβλημάτων. Κάθε άλλο. Απλώς επισημαίνει ότι οι ευκαιρίες φέρνουν αποτελέσματα και ανάπτυξη και έτσι η επιδίωξη τους πρέπει να είναι η κορυφαία προτεραιότητα της επιχείρησης. Τα προβλήματα και η επίλυση τους ακολουθούν. Ο Drucker δίνει το παράδειγμα της General Electric που η στρατηγική της είναι να είναι στις δύο κορυφαίες θέσεις ενός κλάδου και τοποθετεί τα καλύτερα στελέχη της στην επιδίωξη των ευκαιριών σε κάθε κλάδο.

η οικογενειακή επιχείρηση
Το αμερικανικό επιχειρηματικό μάνατζμεντ πάντα περιστρέφεται γύρω από τις μεγάλες επιχειρήσεις με επαγγελματίες μάνατζερ και άφθονους πόρους. Η πλειονότητα των αμερικανικών επιχειρήσεων όμως είναι οικογενειακές. Ο Drucker είχε διατυπώσει τους ακόλουθους κανόνες για οικογενειακές επιχειρήσεις (κοινή λογική μάλλον, που ως συνήθως δεν είναι καθόλου κοινή) στο άρθρο του "How To Save The Family Business" στην Wall Street Journal τον Αύγουστο 1994:
- τα μέλη της οικογένειας που δουλεύουν στην επιχείρηση πρέπει να έχουν τουλάχιστον τα ίδια προσόντα και να δουλεύουν το ίδιο σκληρά όπως και οι υπόλοιποι εργαζόμενοι. Αν η ηγεσία μιας οικογενειακής επιχείρησης, συνήθως μέλη της οικογένειας, προσλάβει και δώσει τίτλους σε οικογενειακές μετριότητες και κηφήνες απλώς διαβρώνει την αξιοπιστία της. Τα ικανά στελέχη θα φύγουν και όσα μείνουν θα γίνουν οσφυοκάμπτες, κάτι που τελικά βλάπτει την επιχείρηση. Η συμβουλή του Drucker είναι απλή: κόψτε ένα μισθό στον συγγενή και πείτε του να μένει σπίτι του. Είναι προτιμότερο για την επιχείρηση.
- οι οικογενειακές επιχειρήσεις χρειάζονται επαγγελματικά στελέχη που να μην είναι μέλη της οικογένειας. Η σύγχρονη επιχειρηματική δραστηριότητα απαιτεί επαγγελματικά στελέχη με γνώσεις και εξειδίκευση σε πολλούς τομείς. Οι επαγγελματίες αυτοί από τη στιγμή της πρόσληψης τους πρέπει να γίνονται πλήρη μέλη της επιχείρησης συνήθως με κάποια συμμετοχή στα κέρδη και στην ιδιοκτησία της επιχείρησης, αλλιώς δεν πρόκειται να μείνουν για πολύ. Το γεγονός ότι η ανέλιξη τους έχει όρια, αφού τα ηνία της επιχείρησης είναι σε οικογενειακά χέρια, πρέπει να αντισταθμίζεται με κάποια συγκεκριμένα οφέλη.
- άσχετα με το πόσα μέλη της οικογένειας έχουν κάποια ηγετική θέση, και άσχετα με το πόσο αποτελεσματικά είναι, μία από τις ηγετικές θέσεις - επικεφαλής μάρκετινγκ, χρηματοοικονομικού, προσωπικού ή λειτουργίας - πρέπει πάντα να δίνεται σε ένα μη μέλος της οικογένειας. Ο λόγος είναι απλός: το στέλεχος αυτό μπορεί να είναι αντικειμενικό και μπορεί να μένει ανεπηρέαστο από τα μέλη της οικογένειας και τις γνώμες τους.
- το θέμα της διαδοχής μπορεί να αποβεί μοιραίο για μια οικογενειακή επιχείρηση και να οδηγήσει στην διάλυση της, όσο αποτελεσματικό και αν είναι το μάνατζμεντ μέχρι το σημείο αυτό, γιατί μπορεί να φέρει σε σύγκρουση τις ανάγκες της επιχείρησης με τις επιθυμίες της οικογένειας. Ο Drucker συνιστά τον χειρισμό του θέματος της διαδοχής από κάποιον τρίτο, έξω τόσο από την επιχείρηση όσο και την οικογένεια, που διαθέτει τα κατάλληλα προσόντα, αξιοπιστία και πειθώ. Συνιστά επίσης την ανεύρεση του προσώπου αυτού πολύ πριν η διαδοχή γίνει θέμα, γιατί αν αφεθεί για όταν η διαδοχή είναι επείγουσα όλα τα ενδιαφερόμενα μέρη μπορεί να έχουν ήδη πάρει αμετάκλητα τις αποφάσεις τους ως προς τον διάδοχο.
Η πιο σημαντική επισήμανση του Drucker σχετικά με τις οικογενειακές επιχειρήσεις είναι ότι η επιτυχία τόσο της οικογένειας όσο και της επιχείρησης είναι δυνατή μόνο εάν η οικογένεια υπηρετεί την επιχείρηση. Εάν σκοπός της επιχείρησης είναι να υπηρετεί την οικογένεια και οι δύο δεν πρόκειται να πάνε μπροστά. Οποιαδήποτε ανομοιότητα όλων των παραπάνω με την ελληνική πραγματικότητα είναι εντελώς συμπτωματική.

αποτελεσματική ηγεσία
Ο Drucker είχε συνεργασθεί με δεκάδες διευθύνοντες συμβούλους μεγάλων αμερικανικών επιχειρήσεων για πολλές δεκαετίες. Το 1966 έγραψε το κλασικό βιβλίο "The Effective Executive" με διάφορα θέματα που απασχολούν ηγετικά στελέχη. Είχε καταλήξει στο συμπέρασμα ότι οι αποτελεσματικοί ηγέτες δεν είναι αναγκαστικά οι στερεοτυπικά χαρισματικοί (αντιμετώπιζε την χαρισματικότητα με μεγάλη καχυποψία) αλλά έχουν ορισμένα κοινά χαρακτηριστικά:
- οι αποτελεσματικοί ηγέτες κάνουν πάντα μια ερώτηση: τι χρειάζεται να κάνουμε; Η απλή αυτή ερώτηση έχει ως σκοπό να εξετάσει τις ανάγκες της επιχείρησης και όχι τις επιθυμίες του ηγέτη.
- οι αποτελεσματικοί ηγέτες πάντα ρωτάνε: τι είναι καλό για την επιχείρηση; Όχι τι είναι καλό για τους μετόχους, τους εργαζόμενους, τους μάνατζερ, αλλά τι είναι καλό για το σύνολο της επιχείρησης. Η συναίνεση και των τριών αυτών γκρουπ είναι απαραίτητη για την επιτυχία οποιασδήποτε πρωτοβουλίας. Εννοείται ότι μια πρωτοβουλία που δεν είναι ωφέλιμη για την επιχείρηση δεν μπορεί να είναι ωφέλιμη για κανένα από τα παραπάνω γκρουπ.
- οι αποτελεσματικοί ηγέτες πάντα σκέφτονται στον πληθυντικό ως "εμείς" και όχι ως "εγώ". Είναι κάτι φαινομενικά εύκολο αλλά πολύ δύσκολο στην πράξη. Το ηγετικό στέλεχος πρέπει πάντα να δίνει προτεραιότητα στις ανάγκες και τις ευκαιρίες της επιχείρησης και όχι στις δικές του ανάγκες και ευκαιρίες. Μόνον έτσι αποκτά το σεβασμό μάνατζερ και εργαζομένων.
- οι αποτελεσματικοί ηγέτες έχουν πάντα κάποια σχέδια δράσης. Τα σχέδια δράσης εκφράζουν προθέσεις αλλά όχι δεσμεύσεις και πρέπει να αναθεωρούνται συνεχώς μετά από κάθε επιτυχία ή αποτυχία. Χωρίς κάποιο σχέδιο δράσης ένας ηγέτης είναι απλώς αιχμάλωτος των εξελίξεων. Οι αποτελεσματικοί ηγέτες έχουν την ευθύνη της επικοινωνίας των σχεδίων δράσης και των απαιτήσεων τους προς όλη την επιχείρηση και επιζητούν τον σχολιασμό τους από όλα τα επίπεδα της ιεραρχίας.
- οι αποτελεσματικοί ηγέτες αναλαμβάνουν πάντα την ευθύνη των αποφάσεων τους. Αυτό είναι ιδιαίτερα σημαντικό σε ό,τι αφορά την επιλογή στελεχών για συγκεκριμένες θέσεις ή πρωτοβουλίες, ένα από τα βασικά καθήκοντα ηγετών. Αν τα στελέχη αυτά αποτύχουν, οι αποτελεσματικοί ηγέτες αναλαμβάνουν την ευθύνη και θεωρούν την αποτυχία δικό τους σφάλμα. Σε όλες τις σοβαρές επιχειρήσεις η αποτυχία ενός νέου στελέχους δεν θεωρείται σφάλμα του στελέχους.
- οι αποτελεσματικοί ηγέτες ακούνε πρώτα και μιλάνε τελευταία.

Η ελληνική παροιμία λέει ότι το ψάρι βρωμάει από το κεφάλι. Η ηγεσία μιας επιχείρησης είναι υπεύθυνη όχι μόνο για την πορεία της και την απόδοση της αλλά κυρίως για την εταιρική κουλτούρα της, το κλίμα που δημιουργεί για να ευδοκιμούν οι προσπάθειες της επιχείρησης. Οι σκέψεις αυτές του Drucker θυμίζουν το μάνατζμεντ ολικής ποιότητας σε ό,τι αφορά την ηγεσία και την οργάνωση και νοοτροπία μιας επιχείρησης. Στις σελίδες βλέπουμε συχνά παραδείγματα αμερικανικών (πχ Lincoln Electric, Nucor) αλλά και ελληνικών επιχειρήσεων (πχ. Ελιν) που επιδιώκουν συνεργασία και συναίνεση, κάποια δημοκρατικότητα στην οργάνωση τους, παρά κάποια ιεραρχία στρατιωτικής μορφής, και οι οποίες κατά κανόνα ανεξάρτητα κλάδου ή οικονομικών συνθηκών ευημερούν.   

[strategy 01.2006]


update

o Drucker δεν παύει να είναι πάντα επίκαιρος.

[book reviews 12.2014]

 

.

Nothing endures but change     Heraclitus

© alexander consulting     management at its best