07.2003

bluewave : finance

latest updates

strategy
marketing
operations
finance
commentary
book reviews
archipelago
home

alexander
consulting

 

 

καλοκαιρινό σεργιάνι στις παγκόσμιες αγορές
του Ζήνου Βογιατζή

Τον τελευταίο καιρό είχα φυλάξει διάφορα αποκόμματα από τον καθημερινό αμερικανικό τύπο με παραδείγματα επιχειρηματικής δραστηριότητας από όλο τον κόσμο. Μου είχαν κάνει ιδιαίτερη εντύπωση, ίσως γιατί είναι παραλλαγές στο ίδιο θέμα. Μια και βρισκόμαστε στη μέση του καλοκαιριού αντί της συνηθισμένης ενημέρωσης παραθέτω συνοπτικά παραδείγματα - και υποδείγματα κατά την γνώμη μου - σωστού μάνατζμεντ και σωστής νοοτροπίας στην παγκόσμια οικονομία. Καλό καλοκαίρι.

Σαγιονάρες, πλαστικές. Το πανταχού παρόν καλοκαιρινό υπόδημα. Κάπου 120 εκατομμύρια ζευγάρια κατασκευάζονται κάθε χρόνο στην Βραζιλία - οι λεγόμενες Havaianas, με τα δύο λουράκια από το δάχτυλο προς τα πίσω - και πουλιούνται σχεδόν παντού για 2-3 δολ. Τώρα οι σαγιονάρες αυτές έχουν γίνει της μόδας στις ΗΠΑ, σε όλα τα καλά μαγαζιά. Πολλοί σχεδιαστές μόδας τις έχουν χρησιμοποιήσει στην πασαρέλα. Είναι στα εξώφυλλα των πιο γνωστών περιοδικών μόδας. Οι Βραζιλιάνοι κατασκευαστές δεν έχουν σκοπό να αφήσουν την ευκαιρία να πάει χαμένη. Σκοπεύουν να δημιουργήσουν κάποιο προϊόν με διάρκεια. Όπως ένας από αυτούς δηλώνει στους Νew Υork Τimes της 25.3.2003 "δεν έχουμε σκοπό να πλημμυρίσουμε την αμερικανική αγορά με φτηνό εμπόρευμα αλλά να δημιουργήσουμε κάποιο επώνυμο προϊόν για τα καλά μαγαζιά. Όταν μπεις χαμηλά σε μια αγορά γίνεσαι ένα ανώνυμο, φτηνό προϊόν". Στην προσπάθεια αυτή βοηθάει και το βραζιλιάνικο κράτος που προσπαθεί να συμβάλλει στην δημιουργία εξαγώγιμων προϊόντων υψηλής προστιθέμενης αξίας. Οι σαγιονάρες πάντως μέχρι τώρα μοσχοπουλιούνται στην Αμερική (αλλά και στην Αυστραλία), αντί 10 δολ. και ορισμένα μοντέλα με έξτρα διακόσμηση αντί 80-160 δολ. κατά Hollywood μεριά! Γιατί όχι;

Brooks Brothers. Κατάστημα ανδρικών ειδών ρουχισμού και υπόδησης στις ΗΠΑ ηλικίας 185 ετών. Συντηρητικό στην μόδα, έθετε πάντα τον τόνο στο καλό ντύσιμο για άνδρες σε σημαντικές θέσεις και κυρίως για τους συντηρητικούς τραπεζίτες της Wall Street. Αυτά μέχρι το 1980 περίπου οπότε έκαναν την εμφάνιση τους οι Ιταλικοί οίκοι Armani, Ermenegildo Zegna κλπ. Ακόμα και γνωστοί για το συντηρητικό τους ντύσιμο πελάτες εγκατέλειψαν για χάρη τους τη Brooks Brothers. Η επιχείρηση έφτασε στα πρόθυρα χρεοκοπίας αλλά κατάφερε να ξεπεράσει τα προβλήματα της χωρίς όμως να χάσει και την ταυτότητα της. Τον Ιούνιο 2003 η Brooks Brothers ανακοίνωσε στην Wall Street Journal ότι τον ερχόμενο Σεπτέμβριο θα κάνει τα εγκαίνια του πρώτου ευρωπαϊκού καταστήματος της. Που; Στο Μιλάνο φυσικά, την μητρόπολη του ευρωπαϊκού στυλ και μόδας. Θάρρος ή θράσος; Κουταμάρα ή καλά υπολογισμένο ρίσκο; Δεν έχει σημασία. Όπως πολλά γνωστά ονόματα στην αμερικανική αγορά άρχισαν να προτιμούν τους Ιταλούς σχεδιαστές, έτσι και ορισμένα πολύ γνωστά ονόματα στην ιταλική αγορά (λέγε με Gianni Agnelli) εδώ και χρόνια προτιμούν την Brooks Brothers. Το ότι τα ρούχα της είναι σχετικά φτηνά και το ότι μέχρι τώρα μπορούσε να τα αγοράσει κανείς μόνο στην Αμερική έχουν δημιουργήσει την αίσθηση κάποιου αποκλειστικού κλαμπ για τους ευρωπαίους πελάτες της. Η Brooks Brothers έχει ανοίξει επιτυχημένα καταστήματα στην Ασία, όπου όμως οι καταναλωτές είναι πολύ πρόθυμοι να υιοθετήσουν τα συντηρητικά της ρούχα. Απομένει να δούμε αν θα έχει την ίδια επιτυχία και στην Ευρώπη. Γιατί όχι;

Τα παγωτά είναι το καλοκαίρι πανταχού παρόντα στις ευρωπαϊκές χώρες. Μπορεί να τα αγοράσει κανείς παντού σε ψυγεία που είναι παρκαρισμένα σε χιλιάδες σημεία πώλησης, σχεδόν οπουδήποτε βρίσκονται καταναλωτές. Στην αμερικανική αγορά όμως η κατάσταση είναι διαφορετική. Στο σπίτι καταναλώνει κανείς τις γνωστές μάρκες από τα σουπερμάρκετ, όπου σύμφωνα με την Wall Street Journal της 25.6.2003 οι γνωστές μάρκες πουλάνε κάπου 80% των προϊόντων. Έξω από την κατανάλωση αυτή όμως η αγορά παγωτού είναι εντελώς κατακερματισμένη. Μπορεί να βρει κανείς παγωτά παντού, σε παγωτατζίδικα, εστιατόρια κλπ αλλά προέρχεται κυρίως από τοπικές επιχειρήσεις. Οι δύο γίγαντες καταναλωτικών προϊόντων και αιώνιοι αντίπαλοι Nestle και Unilever ετοιμάζουν τώρα μια νέα εκστρατεία τοποθέτησης ψυγείων τους σε χιλιάδες σημεία πώλησης όπως και στην Ευρώπη. Η στρατηγική αυτή έχει εκτελεσθεί με μεγάλη επιτυχία στις ΗΠΑ από την Cola Cola, που έβαλε στόχο της να έχει κάποιο μπουκάλι αναψυκτικού οπουδήποτε θα ήταν δυνατό να διψάσει ο καταναλωτής. Γιατί όχι;

Η ετήσια κατανάλωση κρασιού στην Ινδία είναι περίπου ένα κουταλάκι τσαγιού κατά κεφαλή σύμφωνα με τους New York Times της 26.6.2003. Η ινδική κουζίνα με τα πολλά μπαχαρικά δεν αφήνει πολλά περιθώρια απόλαυσης του κρασιού με ένα γεύμα. Η διαφήμιση οινοπνευματωδών ποτών απαγορεύεται. Σπάνια βλέπει κανείς γυναίκες να πίνουν. Ο Rajeev Samant γεννήθηκε στην Ινδία και σπούδασε μηχανικός στην Αμερική, στην περιοχή της Καλιφόρνιας που είναι η καρδιά της αμερικανικής οινοποιίας. Πριν μερικά χρόνια γύρισε στην Ινδία και άρχισε να καλλιεργεί αμπέλια με δύο μόνο είδη σταφυλιών και να παράγει δύο ειδών κρασιά. Κάθε χρόνο από το 2000 η δυναμικότητα της οινοποιίας του διπλασιάζεται. Τα κρασιά του ξεπουλάνε αμέσως, είναι σχετικά φθηνά και εξαιρετικής ποιότητας. Υπάρχουν στην Ινδία κάπου 20 εκατομμύρια νέων που έχουν σπουδάσει στο εξωτερικό και έχουν εκτεθεί σε άλλα ήθη και έθιμα και αρχίζουν να επηρεάζουν την ινδική κουλτούρα. Για την ώρα, μόνο τα μεσαία και ανώτερα οικονομικά στρώματα μπορούν να αγοράζουν το κρασί του Rajeev Samant, κάπου 1% του πληθυσμού της Ινδίας. Αλλά αυτό σημαίνει κάπου 10 εκατομμύρια καταναλωτών. Είναι στο στόχαστρο του Rajeev Samant, οποίος θα μπορούσε κάλλιστα να είχε ασχοληθεί με κάτι άλλο αφού το κρασί δεν πουλάει στην Ινδία. Το σκέφτηκε όμως αλλιώς. Γιατί όχι;

Το γαλλικό κρασί, το κορυφαίο εξαγωγικό προϊόν της Γαλλίας, αντιμετωπίζει διάφορα προβλήματα στις παγκόσμιες αγορές. Οι οινοποιίες του Νέου Κόσμου - ΗΠΑ, Λατινική Αμερική, Αυστραλία - έχουν κατακτήσει τις αγορές αυτές με εξαιρετικής ποιότητας προϊόντα. Πριν 10 χρόνια τα γαλλικά κρασιά είχαν 30% μερίδιο παγκόσμια και τα κρασιά του Νέου Κόσμου 5%. Σήμερα και τα δύο έχουν περίπου 20%. Το γαλλικό κρασί χάνει το παιχνίδι όχι λόγω κάποιας κατωτερότητας. Απλώς οι ανταγωνιστές του παίζουν ένα εντελώς διαφορετικό παιχνίδι. Το γαλλικό κρασί βασίζεται στο λεγόμενο terroir, δηλ. τα χαρακτηριστικά ενός κρασιού είναι αποτέλεσμα του αμπελιού, του κλίματος, του εδάφους, της περιοχής. Αντίθετα οι οινοποιίες του Νέου Κόσμου πουλάνε το κρασί με βάση το σταφύλι από το οποίο προέρχεται. Παράγουν κάποιο τυποποιημένο προϊόν, όπως η μπύρα ή το αναψυκτικό, και ακολουθούν τους ίδιους κανόνες στο μάρκετινγκ. Ο καταναλωτής σε οποιαδήποτε αγορά ξέρει τι ακριβώς αγοράζει και μπορεί να σχηματίσει τις προτιμήσεις του όπως για κάθε άλλο προϊόν. Η γαλλική κυβέρνηση αναγνωρίζει το πρόβλημα και έχει προσλάβει ένα ειδικό σύμβουλο, τον Jacques Bertholomeau, για να το επιλύσει. Ο Bertholomeau πρότεινε αρχικά κάποιο σύστημα που να περιλαμβάνει και τις δύο προσεγγίσεις και έχει μπροστά του τεράστιο έργο για να αλλάξει τους δαιδαλώδεις γαλλικούς νόμους και κανονισμούς αλλά και την νοοτροπία των παραγωγών με τα κεκτημένα τους. Αναγνωρίζει ότι το μέλλον ανήκει σαφώς σε όσους είναι πελατοκεντρικοί. Όπως δηλώνει χαρακτηριστικά στους Νew Υork Τimes της 2.4.2003 "παράγουμε πολύ κρασί και δεν είμαστε προσαρμοσμένοι στις απαιτήσεις των αγορών. Πρέπει να κάνουμε τον καταναλωτή κορυφαία προτεραιότητα μας". Γιατί όχι;

Ο Ashley Huntington είναι ένας μάνατζερ της Hardy, μιας από τις ανερχόμενες οινοποιίες της Αυστραλίας με σημαντική παρουσία στις παγκόσμιες αγορές. Πριν μερικά χρόνια ανέλαβε την διεύθυνση μιας ξεπερασμένης γαλλικής οινοποιίας ηλικίας 300 χρόνων που η Hardy είχε εξαγοράσει στην καρδιά της μεγαλύτερης οινοποιητικής περιοχής της Γαλλίας, το Languedoc. Ο Huntington έφερε το πάνω κάτω, από το κλάδεμα των αμπελιών, την συγκομιδή των σταφυλιών, τις σχέσεις με τους παραγωγούς, τον εκσυγχρονισμό της οινοποιίας, τον φελλό των μπουκαλιών, το όνομα του κρασιού, το μάρκετινγκ στις ευρωπαϊκές αγορές. Το κρασί του έγινε ένα από τα πιο δημοφιλή στην Αγγλία. Αλλά παρά την καλή ποιότητα του και πολλά βραβεία το κρασί σκόνταφτε στο στίγμα Languedoc που θεωρείται περιοχή παραγωγής φτηνού κρασιού. Και αυτό το ξεπέρασε ο Huntington. Με πειστήριο το ίδιο του το κρασί προκάλεσε, και έπεισε, υπερπολυτελή εστιατόρια και διάσημους σεφ για την ποιότητα του. Γνωστές γαλλικές οινοποιίες άρχισαν να παρακολουθούν από κοντά τις εξελίξεις αυτές. Ο ίδιος ο Bertholomeau που είδαμε πριν, δήλωσε στη Wall Street Journal της 30.5.2003 ότι οι Αυστραλοί (παραφράζω) τον έχουν πάρει λίγο ψηλά τον αμανέ, αλλά δεν παύουν να αποτελούν παράδειγμα προς μίμηση, δεν μπορεί να ταξιδεύει κανείς στις σύγχρονες αγορές με αραμπά. Γιατί όχι;

Η Vespa της ιταλικής Piaggio είναι ένα καθιερωμένο προϊόν εδώ και δεκαετίες. Κατόρθωσε μάλιστα και επέζησε παρ' όλες τις επιθέσεις των ιαπωνικών κατασκευαστών με τα φτηνά και ποιοτικά μοτοποδήλατα. Τα τελευταία χρόνια η Vespa μπήκε πολύ δυναμικά στις τεράστιες αγορές της Ινδίας και της Κίνας. Τόσο αυτή της η προσπάθεια όμως, όσο και η ευρωπαϊκή αγορά γενικά και η ιταλική ειδικότερα παρουσιάζουν μεγάλη κάμψη από το 2000. Το αποτέλεσμα ήταν πολλά οικονομικά προβλήματα, αλλαγή ιδιοκτησίας και στρατηγικής. Τόσο η Piaggio όσο και οι ανταγωνιστές της έχουν προσπαθήσει εντατικά να διευρύνουν τη γκάμα των προϊόντων τους, ιδιαίτερα στις ακριβές μοτοσικλέτες. Το μόνο φωτεινό σημείο στην όλη ιστορία είναι για την Piaggio η αμερικανική αγορά. Μια αγορά που λόγω μεταφορικών συνθηκών και τοπικών συνηθειών δεν προσφέρεται για το προϊόν αυτό. Η Piaggio είχε προσπαθήσει πολλές φορές να μπει στην αγορά αυτή αλλά χωρίς ιδιαίτερη επιτυχία. Τα τελευταία τρία χρόνια λοιπόν αποφάσισε να αλλάξει στρατηγική μάρκετινγκ και αντέγραψε πιστά τη στρατηγική της Ducati, της κορυφαίας μάρκας μοτοσικλετών. Άνοιξε στις ΗΠΑ μια αλυσίδα πολυτελών αντιπροσωπειών και μια σειρά από μπουτίκ. Πλασάρει την Vespa σαν ένα προϊόν χαριτωμένο που το αγοράζει κανείς έτσι και το χρησιμοποιεί περιστασιακά για διασκέδαση. Οι πωλήσεις της έχουν πενταπλασιαστεί με τον τρόπο αυτό σύμφωνα με τους New York Times της 18.5.2003. Χώρια που οι καινούργιοι ιδιοκτήτες αρχίζουν να διαπιστώνουν ότι το προϊόν είναι και πρακτικό. Γιατί όχι;

Η Zara είναι μια βιομηχανία ετοίμου ενδύματος για νέες με έδρα την κωμόπολη La Coruna στην βορειοδυτική Ισπανία. Έχει κάπου 600 καταστήματα λιανικής σε όλο τον κόσμο - κυρίως στην Ευρώπη - και παράγει πάνω από 11.000 προϊόντα κάθε χρόνο σύμφωνα με τους New York Times της 30.5.2003. Είναι φημισμένη για το καλοσχεδιασμένο ρούχο σε προσιτές τιμές. Το αξιοπερίεργο για την Zara είναι ότι εφοδιάζει τα καταστήματα λιανικής σχεδόν δύο φορές κάθε βδομάδα με καινούργιο εμπόρευμα, παρά στην αρχή της σεζόν που είναι ο κανόνας στον κλάδο. Η επιχείρηση, που είναι πλήρως καθετοποιημένη, θυμίζει ανεφοδιασμό σουπερμάρκετ παρά μπουτίκ ρούχων. Εδώ και 30 σχεδόν χρόνια έχει χτίσει ένα πολύ αποτελεσματικό δίκτυο παραγωγής και διανομής των προϊόντων της. Η Zara φτιάχνει όλα της τα ρούχα στην Ισπανία και αποφεύγει να προμηθεύεται φτηνά ρούχα από τις αγορές της Ασίας. Άλλωστε βασικός παράγοντας επιτυχίας στον κλάδο δεν είναι οι μόνο οι καλές τιμές αλλά και το να είναι κανείς στη μόδα. Και δεν υπάρχει καμιά αμφιβολία, οι καταναλωτές βρίσκουν τα ρούχα της Zara πάντα της μόδας. Σιγά και μεθοδικά τώρα προσπαθεί να επεκταθεί για τα καλά στις ΗΠΑ, όπου έχει μόνο 10 μαγαζιά, και την Ασία. Και προσπαθεί να προσθέσει στα προϊόντα της ρούχα για μεγαλύτερες ηλικίες και είδη οικιακής διακόσμησης. Από την απομόνωση της ισπανικής επαρχίας στις πέντε ηπείρους. Γιατί όχι;

Η βρετανική Aga παράγει από το 1920 βαριές, μεγάλες κουζίνες από χυτοσίδηρο που τις βρίσκει κανείς κατά κανόνα σε πλουσιόσπιτα της Αγγλίας. Ακόμα και σήμερα οι κουζίνες της είναι τεράστιες, πλάτους 1,5 μέτρου, με έξι "μάτια" και τέσσερις φούρνους. Ζυγίζουν σχεδόν 600 κιλά και κοστίζουν κάπου 12.000 δολ. Πέρσι η Aga πούλησε κάπου 7.500 κουζίνες σύμφωνα με τους New York Times της 10.5.2003, αλλά μόνο 300 από αυτές στις ΗΠΑ. Όπου εδώ και μερικά χρόνια το απαραίτητο αξεσουάρ κάθε πολυτελούς σπιτιού είναι κάποια κουζίνα επαγγελματικών διαστάσεων και δυνατοτήτων, ανεξάρτητα των μαγειρικών επιδόσεων του ιδιοκτήτη. Η αγορά αυτή είναι τώρα στο στόχαστρο της Aga. Παρά τις δυσκολίες στο πλασάρισμα του προϊόντος - μερεμέτια στα πατώματα και τους τοίχους της κουζίνας, ακριβά μεταφορικά, ακριβή εγκατάσταση - η Aga δεν το βάζει κάτω. Έχει σκοπό να πουλήσει κάπου 500 κουζίνες στις ΗΠΑ με βασικό επιχείρημα και μόνο την εμφάνιση της κουζίνας, τον χαρακτήρα της, την ψυχή της. Σε αντίθεση βέβαια με όλα αυτά τα άψυχα, ψυχρά επαγγελματικά κατασκευάσματα των αμερικανικών ανταγωνιστριών της. Ποντάρει σε πολλές καλλιτεχνικές διασημότητες που έχουν ήδη γίνει πελάτες. Έχει ακόμα λανσάρει μια σειρά από κατσαρόλες και προετοιμάζει για λανσάρισμα ένα ψυγείο με παρόμοια εμφάνιση και τιμή. Γιατί όχι;

Το 1999 η αγγλική κατασκευαστική εταιρία Hanson εξαγόρασε εφτά επιχειρήσεις κατασκευής τούβλων στις ΗΠΑ και τον Καναδά με σκοπό να τις συγχωνεύσει σε μία. Το επιχείρημα δεν ήταν εύκολο γιατί οι εφτά αυτές επιχειρήσεις ήταν γεωγραφικά διάσπαρτες, η κάθε μια με την δική της ιστορία, με τις δικές της παραγωγικές συνήθειες και με 2.000 εργαζομένους συνολικά που, ανάλογα με την περιοχή, μίλαγαν στον τόπο δουλειάς αγγλικά, ισπανικά και γαλλικά. Προφανώς το επιχείρημα αυτό ήταν εύκολο για τον Richard Manning, τον επικεφαλής της καινούργιας επιχείρησης, γιατί δεν σταμάτησε εκεί. Ο βασικός του στόχος είναι να πλασάρει τα τούβλα, ίσως τα κοινότερα των προϊόντων, ως επώνυμα προϊόντα. Σκοπός του είναι όταν λες "τούβλο" να σκέφτεσαι αμέσως "Hanson"! Θεωρεί το τούβλο ως προϊόν μόδας, που το χρώμα του, η υφή του, η εμφάνιση του μετράει για τον αγοραστή. Η Hanson έχει ξεκινήσει μια μεγάλη εκστρατεία μάρκετινγκ για την κολεξιόν των τούβλων που έχει δημιουργήσει. Η δημιουργία ενός επώνυμου προϊόντος, ενός brand δεν είναι εύκολη υπόθεση. Αλλά όπως επιμένει ο Richard Manning στους Νew Υork Τimes της 15.6.2003 είναι επιτέλους καιρός να δείξουμε σεβασμό στο τούβλο. Γιατί όχι;

Η SABMiller, η δεύτερη μεγαλύτερη ζυθοποιία κόσμο μετά την αμερικανική Anheuser-Busch, σκοπεύει να λανσάρει στις χώρες της κεντρικής Ευρώπης και την Ιταλία την μπύρα της Miller Genuine Draft. Η μάρκα αυτή είχε λανσαριστεί στην αμερικανική αγορά πριν 15 περίπου χρόνια, και είναι μία από τις τρεις μάρκες της Miller στις ΗΠΑ. Όλες της οι μπύρες, όπως και των άλλων αμερικανικών εταιριών, είναι της σειράς, χωρίς καμιά ξεχωριστή γεύση. Βέβαια η αμερικανική μπύρα της σειράς μπορεί να γίνει ακριβή μπύρα στην ευρωπαϊκή αγορά, όπως οι ευρωπαϊκές μπύρες της σειράς είναι ακριβές μπύρες στην αμερικανική αγορά. Ένα μεγάλο πρόβλημα στην ευρωπαϊκή αγορά μπύρας είναι η δυσκολία στο να αλλάξει κανείς τις συνήθειες των καταναλωτών. Η Miller όμως προς το παρόν προσπαθεί να τοποθετηθεί ως κάποιο καθαρά αμερικανικό προϊόν, με μηνύματα νεανικότητας και ελευθερίας, προσπαθώντας να μιμηθεί τα Marlboro και τα Levi's. Είναι μια στρατηγική που έχει ακολουθήσει πολύ επιτυχημένα τόσο η ίδια σε άλλες χώρες όσο και η Anheuser-Busch. Γιατί όχι;

Η Anheuser-Busch βγάζει στις ΗΠΑ την μπύρα Budweiser, φτηνή, άγευστη και άοσμη, ώστε να μπορεί να πουλιέται στο μεγαλύτερο δυνατό αριθμό καταναλωτών. Έχει προσπαθήσει πολλές φορές στο παρελθόν να μπει στις πιο ακριβές μπύρες που κυριαρχούνται από εισαγόμενες αλλά και ντόπιες, καλές μάρκες. Είναι το μόνο τμήμα της αγοράς με κάποια ανάπτυξη. Προσπάθησε με μια παραλλαγή της Budweiser αλλά απέτυχε. Είδαμε στις σελίδες αυτές με την Volkswagen τι προκύπτει όταν πάει κανείς να μπει σε ακριβά χωράφια με φτηνιάρικο όνομα. Έτσι τώρα ξανακάνει την εμφάνιση της στο τμήμα αυτό με κάποια καινούργια μάρκα προσπαθώντας να δώσει την εντύπωση μικροζυθοποίας και εγγλέζικης μπύρας. Μάλιστα για αρκετό καιρό η μπύρα θα διατίθεται μόνο με το ποτήρι σε πολύ καλά μπαρ. Γιατί όχι;

Μία-δυο ακόμα μπύρες, καλοκαίρι είναι. Αυτή τη φορά από την Τσεχία, την γενέτειρα της μπύρας τύπου lager, που οι Τσέχοι την θεωρούν ως εθνικό προϊόν και την τιμούν δεόντως με την μεγαλύτερη κατά κεφαλή κατανάλωση στον κόσμο. Στόχος τους τώρα είναι η αγορά των ΗΠΑ. Οι πρωταγωνιστές είναι δύο τοπικοί ανταγωνιστές: η Pilsner Urquell, θυγατρική της SABMiller, και η κρατική Budvar. Η πρώτη δαπανά κάπου 50 εκατομμύρια δολ. για την ώρα στις ΗΠΑ (Wall Street Journal 30.5.2003) για να διαφημίσει την μπύρα που άλλαξε ριζικά τον κόσμο της μπύρας. Η δεύτερη παρουσιάζει αξιοσέβαστες πωλήσεις στις ΗΠΑ αλλά αναγνωρίζει τα όρια των δυνατοτήτων της - ο διαφημιστικός προϋπολογισμός της Anheuser-Busch πχ. είναι περίπου ο μισός αμυντικός προϋπολογισμός της Τσεχίας και χρειάζονται κάπου 20 χρόνια για να καθιερωθεί διεθνώς μια καλή μάρκα (που συμπτωματικά είναι το ίδιο περίπου χρονικό διάστημα που καταναλώθηκε στον αγώνα για την κατοχύρωση του ονόματος της φέτας...) Όλοι όμως αναγνωρίζουν ότι οι μπύρες της Τσεχίας είναι από τις καλύτερες στον κόσμο. Το μόνο που τους λείπει είναι το συντονισμένο μάρκετινγκ. Γιατί όχι;

Η μεξικανική μπύρα Corona, με έξυπνη στρατηγική μάρκετινγκ είχε αρχίσει να εκτοπίζει από την κορυφή της αγοράς εισαγόμενης μπύρας των ΗΠΑ την Heineken, που κατείχε τα πρωτεία στην κατηγορία αυτή από τον καιρό της κατάργησης της ποτοαπαγόρευσης. Σήμερα η Corona όχι απλώς έχει εκτοπίσει την Heineken, αλλά έχει επικρατήσει ολοκληρωτικά. Κατέχει σύμφωνα με την Wall Street Journal της 30.5.2003, μερίδιο αγοράς στις εισαγόμενες μπύρες 29% έναντι 19% της Heineken και αναπτύσσεται με μεγαλύτερους ετήσιους ρυθμούς. Και αυτό παρά το ότι οι ετήσιες διαφημιστικές δαπάνες της είναι κάπου 33% χαμηλότερες της Heineken. Η Heineken έχει εντείνει τις προσπάθειες της στο μάρκετινγκ. Η μάρκα της δίνει την εντύπωση του σοφιστικέ ευρωπαϊκού προϊόντος, αλλά η Corona του πιο νεανικού προϊόντος. Αν και οι υπεύθυνοι της Heineken διατείνονται ότι δεν έχουν σκοπό να μιμηθούν την Corona, πολλά στοιχεία της νέας στρατηγικής της Heineken δίνουν ακριβώς την αντίθετη εντύπωση. Το 1990 η Heineken, μια από τις πιο γνωστές μάρκες του κόσμου, πούλαγε διπλάσια μπύρα από την Corona, σήμερα η Corona πουλάει κάπου 50% περισσότερη μπύρα από την Heineken. Γιατί όχι;

[commentary 07.2003]

 

.

Let each man exercise the art he knows     Aristophanes

© alexander consulting     management at its best