10.2002

bluewave : strategy

latest updates

strategy
marketing
operations
finance
commentary
book reviews
archipelago
home

alexander
consulting

 

 

διαφοροποίηση δραστηριοτήτων σε μη συναφείς κλάδους

Βλέπουμε αλλού τις γενικές αποφάσεις μάνατζμεντ σχετικά με την διαφοροποίηση δραστηριοτήτων (diversification) καθώς και την διαφοροποίηση σε συναφείς κλάδους Εδώ βλέπουμε την διαφοροποίηση σε μη συναφείς κλάδους. Στην περίπτωση αυτή η επιχείρηση μπορεί να διαφοροποιηθεί σε οποιοδήποτε κλάδο με καλές προοπτικές κερδών, απλώς αναζητώντας οποιαδήποτε επιχείρηση που η απόκτηση της είναι οικονομικά συμφέρουσα. Τα κριτήρια που χρησιμοποιούνται για την αξιολόγηση της διαφοροποίησης είναι στην περίπτωση αυτή δευτερεύουσας σημασίας.

Οι επιχειρήσεις που διαφοροποιούνται σε μη συναφείς κλάδους σχεδόν πάντα εξαγοράζουν κάποια επιχείρηση στο νέο κλάδο και αποφεύγουν την ίδρυση κάποιας νέας δικής τους επιχείρησης, γιατί κάτι τέτοιο προσφέρει καλύτερες δυνατότητες αύξησης της αξίας της επιχείρησης. Οι όμιλοι επιχειρήσεων που σχηματίζονται με τον τρόπο αυτό δραστηριοποιούνται σε πολλούς εντελώς άσχετους μεταξύ τους κλάδους και η επέκταση τους σε άλλους δεν βασίζεται σε κάποια στρατηγικά κριτήρια αλλά μόνο σε οικονομικά.

Οι επιχειρήσεις που ακολουθούν αυτή την στρατηγική αφιερώνουν πολλούς πόρους στην συνεχή αξιολόγηση επιχειρήσεων που παρουσιάζουν κάποιο ενδιαφέρον. Συνήθη κριτήρια στην αναζήτηση αυτή είναι αν οι υποψήφιες για εξαγορά επιχειρήσεις έχουν επιδόσεις που ικανοποιούν ορισμένα χρηματοοικονομικά κριτήρια, αν βρίσκονται σε κλάδους με καλές οικονομικές προοπτικές και χωρίς προβλήματα, και αν θα συμβάλλουν σημαντικά στην απόδοση της επιχείρησης. Συχνά υπάρχουν ειδικές περιπτώσεις που μπορεί να είναι ιδιαίτερα ελκυστικές όπως πχ όταν η υποψήφια για εξαγορά επιχείρηση έχει περιουσιακά στοιχεία που είναι υποεκτιμημένα και που μπορούν να πωληθούν γρήγορα ή βρίσκεται σε άσχημη οικονομική κατάσταση που μπορεί να διορθωθεί γρήγορα ή έχει άριστες προοπτικές αλλά έλλειψη κεφαλαίων.

Τα πλεονεκτήματα της διαφοροποίησης σε μη συναφείς κλάδους είναι κυρίως χρηματοοικονομικής φύσης:
- η διαφοροποιημένη επιχείρηση μειώνει το ρίσκο της και την εξάρτηση της από οποιαδήποτε επιμέρους επιχείρηση. Βέβαια αυτό συμβαίνει και στη διαφοροποίηση σε συναφείς κλάδους, αλλά για πολλούς η διαφοροποίηση σε μη συναφείς κλάδους είναι αποτελεσματικότερος τρόπος εξάπλωσης του επιχειρηματικού κινδύνου.
- η διαφοροποίηση αυτή επιτρέπει την επένδυση οπουδήποτε και έτσι επιτρέπει βέλτιστη χρήση των οικονομικών πόρων ενός ομίλου επιχειρήσεων (πχ πόροι από επιχειρήσεις με άσχημες προοπτικές μπορούν να διατεθούν σε επιχειρήσεις με καλές προοπτικές).
- η κερδοφορία της διαφοροποιημένης επιχείρησης σταθεροποιείται κάπως, καθώς είναι δυνατόν να επενδύσει σε κλάδους που οι κύκλοι τους είναι συμπληρωματικοί, όταν δηλ. υπάρχει ύφεση στον ένα μπορεί να υπάρχει ανάπτυξη στον άλλο. Ας σημειωθεί όμως ότι είναι πολύ δύσκολη η ανεύρεση τέτοιων κλάδων.

Δύο είναι τα μειονεκτήματα της διαφοροποίησης αυτής και είναι πολύ σημαντικά:
- απαιτεί εξαιρετικά καλό μάνατζμεντ και ικανότητες λήψης αποφάσεων σε κεντρικό επίπεδο, μια και αφορά ένα σύνολο εντελώς διαφορετικών επιχειρήσεων σε εντελώς διαφορετικούς κλάδους. Όσο περισσότερες είναι οι επιχειρήσεις ενός ομίλου τόσο πιο πολύπλοκες γίνονται οι σχετικές αποφάσεις αλλά και η εποπτεία της απόδοσης τους. Ας σημειωθεί ότι οι επί μέρους επιχειρήσεις δεν έχουν καμία προοπτική βελτίωσης των ανταγωνιστικών τους πλεονεκτημάτων λόγω της συμμετοχής τους σε κάποιο όμιλο, κάτι που κάνει το θέμα εποπτείας-αυτονομίας πολύ σημαντικό στην ατομική και συνολική απόδοση.
- απαιτεί εξαιρετικές ικανότητες λήψης επενδυτικών αποφάσεων σε ποικιλία συνθηκών και κλάδων. Οι μάνατζερ πρέπει να είναι σε θέση να διακρίνουν τις καλές επιχειρήσεις για εξαγορά και τους καλούς κλάδους για είσοδο. Ταυτόχρονα πρέπει να είναι σε θέση να ξέρουν τι χρειάζεται να κάνουν αν η εξαγοραζόμενη επιχείρηση ή ο κλάδος της παρουσιάσουν σοβαρά προβλήματα.

Με άλλα λόγια η διαφοροποίηση αυτή απαιτεί καλούς μάνατζερ με ευρεία γνώση πολλών κλάδων που είναι ταυτόχρονα και καλοί επενδυτές. Κάτι τέτοιο είναι κατά κανόνα σπάνιο. Την δεκαετία του '60 και του '70 πολλές επιχειρήσεις στις ΗΠΑ ακολούθησαν την στρατηγική αυτή για την ανάπτυξη τους. Ήταν σχετικά εύκολη η ανακάλυψη "κρυμμένων θησαυρών" ανάμεσα σε επιχειρήσεις διάφορων κλάδων. Σήμερα με την τεράστια εξάπλωση πληροφοριών για κλάδους και επιχειρήσεις η ανακάλυψη ευκαιριών δεν είναι πλέον εύκολη. Η διαφοροποίηση σε μη συναφείς κλάδους γενικά δεν είναι πλέον πολύ συνηθισμένη αν και πολλές φορές επιβάλλεται από την πραγματικότητα.

Η διαφορά μεταξύ διαφοροποίησης σε συναφείς και μη συναφείς κλάδους είναι ότι η πρώτη είναι στρατηγικής φύσης ενώ η δεύτερη καθαρά οικονομικής φύσης. Η διαφοροποίηση σε συναφείς κλάδους αποβλέπει στην δημιουργία αξίας με συνέργεια, με εκμετάλλευση και δημιουργία δεξιοτήτων ενός συνόλου επιχειρήσεων που να κάνει την απόδοση του καλύτερη από το σύνολο των ατομικών επιδόσεων των επιμέρους επιχειρήσεων. Το στοιχείο αυτό απουσιάζει εντελώς στην διαφοροποίηση σε μη συναφείς κλάδους. Η αξία της επιχείρησης στην περίπτωση αυτή αυξάνει με εξαιρετικά ευφυή εκμετάλλευση των οικονομικών πόρων της και με εξαιρετικά επιδέξια ανεύρεση νέων ευκαιριών. Με άλλα λόγια, απαιτεί τεράστιες δεξιότητες δημιουργίας και διαχείρισης ενός χαρτοφυλακίου επιχειρήσεων: απαιτεί δεξιότητες ανεύρεσης επιχειρήσεων με συστηματικά καλή απόδοση επενδύσεων (για να θυμηθούμε το κριτήριο ελκυστικότητας), δεξιότητες διαπραγμάτευσης εξαγοράς επιχειρήσεων σε ευνοϊκές τιμές (για να θυμηθούμε το κριτήριο κόστους εισόδου), δεξιότητες προσδιορισμού του κατάλληλου χρόνου για πώληση επιχειρήσεων του χαρτοφυλακίου σε μέγιστες τιμές (δηλ. εξαιρετικά καλή γνώση όλων των επιχειρήσεων και των κλάδων τους), συνεχή και επιτυχημένη ανακατανομή πόρων από επιχειρήσεις με κακή απόδοση σε επιχειρήσεις με άριστες προοπτικές, και δεξιότητες κεντρικού μάνατζμεντ για όλες τις επιχειρήσεις ενός συγκροτήματος (πχ στην κατάστρωση επί μέρους στρατηγικών, επίλυση προβλημάτων, λήψη αποφάσεων, καθοδήγησης κλπ). Η καλή απόδοση ενός γκρουπ επιχειρήσεων και η δημιουργία αξίας εξαρτάται από όλα τα παραπάνω στοιχεία, κάτι που όπως αντιλαμβάνεται κανείς είναι δύσκολο να επιτευχθεί. Εξαρτάται επίσης από το κατά πόσο οι κεντρικοί μάνατζερ είναι καλύτεροι στην δημιουργία συνολικών αποτελεσμάτων καλύτερων από αυτών του συνόλου των αποτελεσμάτων των μάνατζερ των επιμέρους επιχειρήσεων.

Γίνεται φανερό από τα παραπάνω ότι η στρατηγική επιλογή της διαφοροποίησης σε μη συναφείς κλάδους δεν αποτελεί εύκολη λύση στο πρόβλημα της δημιουργίας αξίας. Έτσι είναι απορίας άξιο το ότι τα τελευταία χρόνια είδαμε στην Ελλάδα ένα κύμα δημιουργίας "ομίλων" και "εταιριών συμμετοχών" με επιχειρήσεις που από τις αμμοβολές πλοίων εξαπλώθηκαν στα σινεπλεξ και από τα γαλακτοκομικά προϊόντα στα φαστφουντάδικα. Λογικά πρέπει να υποθέσει κανείς ότι όλες οι παραπάνω προϋποθέσεις είχαν ικανοποιηθεί, ικανοποιούνται και θα ικανοποιούνται καθημερινά…

[strategy 10.2002]

 

.

Nothing endures but change     Heraclitus

© alexander consulting     management at its best