04.2001

bluewave : strategy

latest updates

strategy
marketing
operations
finance
commentary
book reviews
archipelago
home

alexander
consulting

 

 

στρατηγικές επιλογές ηγετικών επιχειρήσεων

Η στρατηγική συμπεριφορά μιας επιχείρησης είναι συνάρτηση της θέσης που κατέχει στον κλάδο της. Βλέπουμε αλλού τις στρατηγικές επιλογές δευτερευουσών επιχειρήσεων ενός κλάδου. Ας δούμε εδώ τις στρατηγικές επιλογές των ηγετικών επιχειρήσεων ενός κλάδου και ένα σχετικό παράδειγμα από τον κλάδο της μπαταρίας.

Οι βασικές στρατηγικές επιλογές των ηγετικών επιχειρήσεων ενός κλάδου είναι συνήθως δύο. Η πρώτη είναι μια συστηματικά επιθετική στάση. Στην περίπτωση αυτή η επιχείρηση καθιερώνεται ως η ηγετική επιχείρηση του κλάδου και επιδιώκει με μανία την συνεχή βελτίωση και καινοτομία, είναι δηλ. πάντα πρώτη σε νέα προϊόντα, καινοτομίες, βελτίωση ποιότητας, καλύτερη εξυπηρέτηση του πελάτη, χαμηλότερο κόστος κλπ. Οι ηγετικές επιχειρήσεις συνήθως βρίσκουν τρόπους να αυξήσουν την συνολική ζήτηση στον κλάδο τους και προσπαθούν πάντα να κλέψουν μερίδιο αγοράς από τις δευτερεύουσες επιχειρήσεις.

Η άλλη στρατηγική επιλογή ηγετικών επιχειρήσεων είναι η επιτήρηση των μικρότερων ανταγωνιστών ώστε να μην ταράζουν τα νερά του κλάδου και να ακολουθούν τις επιθυμίες της ηγετικής επιχείρησης. Στην ουσία η στάση αυτή προσπαθεί να αποθαρρύνει οποιαδήποτε προσπάθεια αμφισβήτησης της ηγετικής θέσης πριν ακόμα καν εκδηλωθεί. Η ηγετική επιχείρηση συνήθως έχει σηματοδοτήσει ότι οποιαδήποτε προσπάθεια από μικρότερες επιχειρήσεις θα προκαλέσει αντίποινα (πόλεμο τιμών, πίεση σε πελάτες να αποφεύγουν τα προϊόντα ανταγωνιστών κλπ).

Οι δύο παραπάνω επιλογές προϋποθέτουν ότι η επιχείρηση είναι ο αδιαμφισβήτητος ηγέτης στον κλάδο. Συνήθως όμως στους περισσότερους κλάδους υπάρχουν δύο ή τρεις ηγετικές επιχειρήσεις. Στην περίπτωση αυτή η συνηθισμένη επιλογή είναι η στρατηγική ενίσχυσης και προάσπισης της θέσης της επιχείρησης. Η ηγετική επιχείρηση στην περίπτωση αυτή προσπαθεί να κάνει την είσοδο άλλων επιχειρήσεων στον κλάδο δύσκολη και την ανάπτυξη δευτερευουσών επιχειρήσεων προβληματική. Ο βασικός στόχος της στάσης αυτής είναι η διατήρηση του μεριδίου αγοράς της, η ενίσχυση της θέσης της επιχείρησης και η προστασία των ανταγωνιστικών της πλεονεκτημάτων. Κάτι τέτοιο μπορεί να επιτευχθεί με πολλούς τρόπους, όπως αυξημένες δαπάνες για έρευνας & ανάπτυξη, για διαφήμιση, για εξυπηρέτηση του πελάτη, λανσάρισμα νέων προϊόντων για εξουδετέρωση προϊόντων των αντιπάλων, ευρύτερες γραμμές προϊόντων για καλύτερη κάλυψη όλων των τμημάτων της αγοράς, προληπτική αύξηση δυναμικότητας που εμποδίζει την εξάπλωση μικρότερων ανταγωνιστών, και με επενδύσεις σε επίπεδα τέτοια που να τους επιτρέπουν ανταγωνιστικότητα κόστους και τεχνολογική εξέλιξη.

Το θέμα αυτό το βλέπουμε και από άποψη στρατηγικής μάρκετινγκ μέσα από τους νόμους του μάρκετινγκ και συγκεκριμένα τον νόμο της ιεραρχίας και της διαρχίας, που αχολούνται με την συμπεριφορά μιας επιχείρησης ανάλογα με την θέση της στον κλάδο της.


η περίπτωση της Duracell

Στον κλάδο της μπαταρίας στις ΗΠΑ κυριαρχούν δύο μεγάλες επιχειρήσεις με μερίδιο 32% η καθεμία (2001): η Duracell, θυγατρική της γνωστής Gillette, και η Energizer, θυγατρική της επίσης γιγαντιαίας Ralston-Purina. Η Duracell εδώ και πολλά χρόνια παράγει την πασίγνωστη μπαταρία Copper-and-Βlack, που είναι το βασικό προϊόν της. Από το 1998 παράγει και μία υψηλής ποιότητας, μεγαλύτερης διάρκειας και ακριβότερη μπαταρία για πιο απαιτητικές ηλεκτρονικές συσκευές. Η μπαταρία αυτή είχε μεγάλη επιτυχία και κατέκτησε εύκολα μερίδιο αγοράς 10%, αλλά σε ένα μεγάλο βαθμό εις βάρος της φθηνότερης μπαταρίας της Duracell (το φαινόμενο αυτό, η μείωση των πωλήσεων ενός προϊόντος μιας εταιρίας λόγω καλών πωλήσεων ενός καινούργιου της ίδιας εταιρίας είναι γνωστό στο μάρκετινγκ ως κανιβαλισμός). Καθώς η προσοχή της Duracell είχε αποσπασθεί με το καινούργιο προϊόν, οι ανταγωνιστές της άρχισαν με επιθετική πολιτική χαμηλών τιμών να κλέβουν μερίδιο αγοράς από το βασικό προϊόν της. Έτσι η Duracell αποφάσισε να συγκεντρώσει την προσοχή της στο προϊόν αυτό και να καταστρώσει μια καινούργια στρατηγική μάρκετινγκ.

Για να εξουδετερώσει το πλεονέκτημα των χαμηλότερων τιμών των ανταγωνιστών της, η Duracell αύξησε λίγο την απόδοση της βασικής μπαταρίας της και αποφάσισε, από άποψη απόδοσης, να την τοποθετήσει κάπου ενδιάμεσα μεταξύ της βασικής και της ακριβής μπαταρίας της. Η κίνηση αυτή αποβλέπει στο να δώσει στον καταναλωτή μεγαλύτερη αξία για την ίδια τιμή. Ταυτόχρονα σκοπεύει να δαπανήσει 100 εκατομμύρια δολ. για τη διαφήμιση της νέας μπαταρίας τονίζοντας την απόδοση της και ποντάροντας στο ότι οι καταναλωτές είναι πολύ εξοικειωμένοι και με θετική προδιάθεση για τη μάρκα αυτή. Η "λογική" και εύκολη διέξοδος για τη Duracell θα ήταν η συμμετοχή της στον πόλεμο τιμών, κάτι όμως που στο τέλος διαβρώνει τα κέρδη για όλους. Επιπλέον η μείωση των τιμών σε επώνυμα προϊόντα καταστρέφει και το "κεφάλαιο" (brand equity) που η μάρκα έχει συσσωρεύσει από την μακρόχρονη παρουσία της στην αγορά. Αντί να διαβρώσει αυτό το κεφάλαιο, η Duracell απλώς αποφάσισε να το εκμεταλλευτεί και να περάσει στην αντεπίθεση.

[strategy 04.2001]

 

.

Nothing endures but change     Heraclitus

© alexander consulting     management at its best