02.2000

bluewave : strategy

latest updates

strategy
marketing
operations
finance
commentary
book reviews
archipelago
home

alexander
consulting

 

 

o ενάρετος κύκλος στη στρατηγική των ιαπωνικών επιχειρήσεων

Η ανάπτυξη των ιαπωνικών επιχειρήσεων στην Ιαπωνία μέσα από τα ερείπια του Β' Παγκοσμίου Πολέμου και η κατοπινή επιτυχημένη παγκόσμια παρουσία τους, που άρχισε την δεκαετία του '60 και κορυφώθηκε στις ΗΠΑ την δεκαετία του '80, είχε ως βασικό χαρακτηριστικό στοιχείο της ένα ενάρετο κύκλο, κάτι που πρέπει να ενδιαφέρει άμεσα την ελληνική επιχείρηση.

Πριν μπούμε στην περιγραφή του κύκλου αυτού, να υπενθυμίσουμε ότι ένα από τα συνεχή διλήμματα που αντιμετωπίζει μια επιχείρηση είναι ότι μπορεί να έχει σχετικά μεγαλύτερα κέρδη και χαμηλότερα μερίδια αγοράς με υψηλότερες τιμές ή σχετικά χαμηλότερα κέρδη και μεγαλύτερα μερίδια αγοράς με χαμηλότερες τιμές. Οι ιαπωνικές επιχειρήσεις έχουν προτιμήσει με θρησκευτική αφοσίωση την δεύτερη επιλογή. Πολλές φορές μάλιστα, και ιδιαίτερα αν κυριαρχούν σε μια αγορά, έχουν κατηγορηθεί για αθέμιτο ανταγωνισμό, ντάμπινγκ, τιμές πώλησης κάτω του κόστους, τακτικές καμικάζι κλπ. Πολλοί δυτικοί μάνατζερ δεν καταλαβαίνουν τις εμμονές των ιαπωνικών επιχειρήσεων για μακροπρόθεσμη ανάπτυξη, για περιφρόνηση του βραχυπρόθεσμου κέρδους και για προσήλωση σε μεγάλα μερίδια αγοράς, τόσο στην Ιαπωνία αλλά και διεθνώς.

Ο ενάρετος κύκλος των ιαπωνικών επιχειρήσεων (βλ. J. C. Abegglen, G. Stalk, Jr. "Kaisha: The Japanese Corporation", Basic Books, 1985) προϋποθέτει ότι μια επιχείρηση αναπτύσσεται με ρυθμούς μεγαλύτερους των ανταγωνιστών της, κάτι που επιτυγχάνεται με αυξημένες επενδύσεις, με κόψιμο των τιμών, με αύξηση της δυναμικότητας, με ανάπτυξη νέων προϊόντων, με διαφήμιση. Όταν φτάσει τον μεγαλύτερο αυτό ρυθμό η επιχείρηση, αρχίζει ο ενάρετος κύκλος: ο αυξημένος σε σχέση με τους ανταγωνιστές όγκος έχει ως αποτέλεσμα χαμηλότερο κόστος. Το χαμηλότερο κόστος σημαίνει καλύτερη κερδοφορία και οικονομική ευρωστία, δηλ. αφθονία μετρητών από εσωτερικές και εξωτερικές πηγές για χρηματοδότηση της ανάπτυξης. Τα μετρητά αυτά επανεπενδύονται με τέτοιο τρόπο ώστε να οδηγούν σε παραπέρα αύξηση του μεριδίου αγοράς και επανάληψη του κύκλου. Αν κανείς δεν παρακολουθήσει τον κύκλο αυτό αρχίζει να χάνει έδαφος ανταγωνιστικά.

Ο κύκλος αυτός βέβαια δεν είναι αποκλειστικά ιαπωνικός, πολλές επιχειρήσεις σε διάφορες χώρες και αγορές κάνουν το ίδιο. Το ενδιαφέρον με τις ιαπωνικές επιχειρήσεις είναι ότι τον χρησιμοποίησαν ευρύτατα στις διεθνείς τους δραστηριότητες. Μια παρατήρηση που μπορεί να κάνει κανείς εύκολα είναι ότι ο κύκλος αυτός θα ήταν πολύ δύσκολο να αρχίσει σε ένα ώριμο κλάδο ή σε συνθήκες αγορών με μικρούς ρυθμούς ανάπτυξης. Ο κύκλος αυτός όντως απαιτεί αγορές ή κλάδους με μεγάλους ρυθμούς ανάπτυξης. Το ενδιαφέρον με τις ιαπωνικές επιχειρήσεις είναι ότι όπου εμφανίστηκαν διεθνώς μετά τον πόλεμο δημιούργησαν τις δικές τους νέες αγορές, είτε εκμεταλλευόμενες κάποια ευνοϊκή συγκυρία (πχ την πετρελαϊκή κρίση της δεκαετίας του '70 για να φέρουν τα μικρού κυβισμού αυτοκίνητα στις ΗΠΑ) είτε καινοτομώντας και επαναπροσδιορίζοντας εκ βάθρων τις αγορές στις οποίες έμπαιναν.

Οι εμμονές σε μεγάλα μερίδια αγοράς έχουν και δύο ακόμα οφέλη. Το ένα είναι βέβαια ότι κάνουν ένα προϊόν ή μια μάρκα πιο γνωστά και τους δίνουν καλή φήμη στην αγορά, θεμέλια για παραπάνω ανάπτυξη. Το άλλο, και ίσως πιο σημαντικό, είναι το ότι το μεγαλύτερο μερίδιο, η μεγαλύτερη ανάπτυξη κινητοποιεί μια επιχείρηση, την κάνει πιο επάγρυπνη, πιο αποδοτική στο να παράγει κάτι πιο φθηνά και πιο καλά. Ένα από τα βασικά ανταγωνιστικά όπλα μιας επιχείρησης είναι πόσο γρήγορα μειώνει το κόστος της με την αύξηση του όγκου παραγωγής. Κάτι που οδηγεί σε μεγάλη ανταγωνιστικότητα, ιδιαίτερα μάλιστα αν συνδυάζεται με ποιότητα, όπως στην περίπτωση των ιαπωνικών επιχειρήσεων.

Τέλος δύο σχόλια για το γιατί ενδιαφέρουν όλα αυτά την ελληνική επιχείρηση. Πρώτον, δεν πάνε πολλά χρόνια που τα ιαπωνικά προϊόντα ήταν ο περίγελος στις διεθνείς αγορές, ήταν οι πλαστικές τσατσάρες των πλανόδιων πωλητών στην πλατεία Ομονοίας, "δε σπάει, δε χαλάει". Κανείς βέβαια δεν γελάει πια. Στην εξαιρετικά απαιτητική και ανταγωνιστική αγορά των ΗΠΑ, για παράδειγμα, όπου γεννήθηκε η αυτοκινητοβιομηχανία, η Honda, που δεν έφτιαχνε καν αυτοκίνητα πριν 40 χρόνια, έχει το υπ' αριθμόν 1 σε πωλήσεις αυτοκίνητο εδώ και δέκα σχεδόν χρόνια. Δεύτερον, πολλοί Αμερικανοί μάνατζερ αντέδρασαν συχνά στις εξελίξεις αυτές με το γνωστό "καλά όλα αυτά, αλλά δεν μας αφορούν εμάς", κάτι που ακούγεται συχνά στην Ελλάδα για οτιδήποτε που σχετίζεται με κάποια ριζική βελτίωση που έρχεται απ' έξω. Πολλές μυαλωμένες αμερικανικές επιχειρήσεις μιμήθηκαν τους ιαπωνικούς τρόπους μάνατζμεντ πολύ επιτυχημένα. Απλώς ανακάλυψαν σε κάποιο σημείο ότι δεν υπήρχε τίποτα το ιαπωνικό στους τρόπους αυτούς.

[strategy 02.2000]

 

.

Nothing endures but change     Heraclitus

© alexander consulting     management at its best