02.2000

bluewave : operations

latest updates

strategy
marketing
operations
finance
commentary
book reviews
archipelago
home

alexander
consulting

 

 

στρατηγική παραγωγής: ένα αγνοημένο ανταγωνιστικό όπλο

Έχουμε δει τον αναβαθμισμένο ρόλο της παραγωγής στη σύγχρονη επιχείρηση και σκιαγραφήσαμε μερικά βασικά στοιχεία της στρατηγικής παραγωγής. Το σύγχρονο μάνατζμεντ της παραγωγής βλέπει τη στρατηγική παραγωγής ως ένα σημαντικό ανταγωνιστικό όπλο, όχι απλώς μια λειτουργική στρατηγική στην υπηρεσία της γενικής στρατηγικής μιας επιχείρησης.

Η στρατηγική παραγωγής, ως μια από τις λειτουργικές στρατηγικές της επιχείρησης, πρέπει να υποστηρίζει την γενική στρατηγική μιας επιχείρησης με ένα σαφές και συνεπές πλαίσιο αποφάσεων. Η στρατηγική παραγωγής απαιτεί πολλές σχετικά με την μετάφραση της γενικής στρατηγικής της επιχείρησης σε εξοπλισμό, κτίρια, ανθρώπινο δυναμικό, παραγωγικές και άλλες διαδικασίες (Robert H. Hayes and Steven C. Wheelwright, "Restoring Our Competitive Edge: Competing Through Manufacturing", John Wiley, New York, 1984). Έτσι είναι χρήσιμος ο διαχωρισμός των αποφάσεων αυτών σε δύο κατηγορίες:
- αποφάσεις δομής (δηλ. κτίρια και εξοπλισμός) όπως δυναμικότητα, εγκαταστάσεις παραγωγής, τεχνολογία και καθετοποίηση. Οι αποφάσεις αυτές έχουν μακροπρόθεσμες επιπτώσεις, απαιτούν σημαντικές επενδύσεις και είναι δύσκολο να αντιστραφούν μετά την υλοποίηση τους. Παραδοσιακά οι αποφάσεις αυτές εθεωρούντο “στρατηγικής” φύσης.
- αποφάσεις υποδομής (δηλ. συστήματα μάνατζμεντ) όπως ανθρώπινο δυναμικό, ποιότητα, προγραμματισμός παραγωγής, οργάνωση. Οι αποφάσεις αυτές είναι τακτικής φύσης, καθημερινής φύσης, αφορούν τρέχοντα θέματα και συνήθως δεν απαιτούν μεγάλες επενδύσεις. Μπορούν όμως να έχουν σωρευτικά την ίδια επίδραση όπως και οι αποφάσεις δομής. (Ένας άλλος πιο μοντέρνος τρόπος είναι να δει κανείς τις παραπάνω αποφάσεις σαν αποφάσεις για hardware και software.)

Είναι προφανές ότι οι αποφάσεις δομής και υποδομής σχετίζονται. Η ετήσια δυναμικότητα πχ μιας επιχείρησης εξαρτάται από το αν το επίπεδο παραγωγής της παραμένει σταθερό ή αλλάζει κάθε χρόνο. Αποφάσεις σχετικά με το εργατικό δυναμικό εξαρτώνται από το πού είναι οι εγκαταστάσεις της επιχείρησης και τι είδους παραγωγικές διαδικασίες έχουν επιλεγεί. Οι αποφάσεις δομής και υποδομής αποτελούν την στρατηγική παραγωγής μιας επιχείρησης και πράπει να να είναι συνεπείς διαχρονικά.

Οι αποφάσεις δομής και υποδομής επηρεάζουν την γενική στρατηγική μιας επιχείρησης. Η παραγωγή πχ με το σύστημα της γραμμής συναρμολόγησης (assembly line) είναι δύσκαμπτη και με μεγάλη εξάρτηση από προμηθευτές, αλλά παρέχει μεγάλη αξιοπιστία παραγωγής, ομοιομορφία και χαμηλό κόστος. Έτσι μια τέτοια απόφαση δομής μπορεί να είναι πιο εναρμονισμένη με τις επιδιώξεις μιας επιχείρησης που απευθύνεται σε μεγάλα εύρη της αγοράς με προϊόντα που έχουν κύκλους μερικών ετών. Ή μια επιχείρηση πχ που έχει αποφασίσει να κυνηγήσει την ζήτηση ανεβοκατεβάζοντας τους ρυθμούς παραγωγής της (δηλ. με μια απόφαση υποδομής), θα έχει υψηλότερο κόστος και χαμηλότερη ποιότητα από την επιχείρηση που έχει σταθερά επίπεδα παραγωγής και διαχειρίζεται τις διακυμάνσεις της ζήτησης με αποθέματα. Μεγάλα προβλήματα μπορεί να παρουσιαστούν σε μια επιχείρηση τόσο όταν η δομή δεν είναι πια συμβατή με την υποδομή (πχ το εργατικό δυναμικό δεν ταιριάζει πλέον στις τεχνολογικές επιλογές μιας επιχείρησης) όσο και όταν και οι δύο δεν είναι πλέον συμβατές με την γενική στρατηγική της επιχείρησης.

Η στρατηγική παραγωγής έχει ως σκοπό την δημιουργία παραγωγικών δυνατοτήτων που θα επιτρέψει στην επιχείρηση να επιδιώξει τη γενική στρατηγική της μακροπρόθεσμα. Και είναι τόσο πιο αποτελεσματική, όσο πιο συνεπείς είναι οι αποφάσεις της στρατηγικής παραγωγής μεταξύ τους και με την γενική στρατηγική μιας επιχείρησης. Συνέπεια πρέπει να υπάρχει μεταξύ δομής και υποδομής, μεταξύ στρατηγικής παραγωγής και γενικής στρατηγικής, μεταξύ στρατηγικής παραγωγής και των άλλων λειτουργικών στρατηγικών (μάρκετινγκ, έρευνας & εξέλιξης, χρηματοδότησης κλπ) και μεταξύ στρατηγικής παραγωγής και του εξωτερικού περιβάλλοντος της επιχείρησης. Ένας από τους λόγους που πολλές αμερικανικές επιχειρήσεις αντιμετώπισαν προβλήματα χαμηλής ανταγωνιστικότητας με την παγκοσμιοποίηση της οικονομίας ήταν τόσο η αμέλεια της παραγωγής γενικά, όσο και οι ξεκάρφωτες αποφάσεις σχετικά με την παραγωγή. Το σύγχρονο μάνατζμεντ επιβάλλει όχι απλώς την παραγωγή να υποστηρίζει την γενική στρατηγική της επιχείρησης αλλά και να γίνεται πηγή σοβαρών ανταγωνιστικών πλεονεκτημάτων. Η παραγωγή πρέπει να έχει κάποιο δραστήριο ρόλο αλλά και να συμμετέχει ενεργά στη διαμόρφωση της στρατηγικής της επιχείρησης. Η προσέγγιση αυτή είναι μεγάλης σημασίας. Βλέπουμε πχ την Dow να αυξάνει τη δυναμικότητα της όχι με νέες εγκαταστάσεις αλλά με επέκταση των παλιών, την Enterprise Rent-Α-Car να έχει εκατοντάδες χιλιάδες αυτοκίνητα και χιλιάδες γραφεία ενοικίασης, συνδεδεμένα με ένα δίκτυο υπολογιστή, την Southwest Airlines ένα μόνο τύπο αεροσκάφους. Οι αποφάσεις αυτές έχουν τη λογική τους μέσα στις γενικότερες επιδιώξεις των επιχειρήσεων αυτών.

Πολλές αμερικανικές επιχειρήσεις με την παγκοσμιοποίηση της οικονομίας βρέθηκαν προ εκπλήξεων έναντι πιό ικανών επιχειρήσεων, κυρίως ιαπωνικών και γερμανικών. Ένα από τα βασικά ατού των γερμανικών επιχειρήσεων ήταν οι συνεπείς αποφάσεις τους στη δομή, σε εγκαταστάσεις και εξοπλισμό. Αλλά στη σύγχρονη επιχειρηματική πραγματικότητα κάτι τέτοιο ίσως δεν είναι πλέον αρκετό και ίσως δεν είναι τόσο σπουδαίο όσο οι αποφάσεις υποδομής. Είναι εξαιρετικά ενδιαφέρον ότι το ατού των πολύ ανταγωνιστικών ιαπωνικών επιχειρήσεων ήταν και είναι η υποδομή: ο ανθρώπινος παράγοντας, οι μάνατζερ και οι εργαζόμενοι, οι τρόποι που ενεργούν, οι διαδικασίες που ακολουθούν, το κλίμα μέσα στο οποίο εργάζονται. Το μάνατζμεντ του ανθρώπινου παράγοντα είναι μεν πιό δύσκολο αλλά παρουσιάζει άπειρες ευκαιρίες για την δημιουργία ανταγωνιστικών πλεονεκτημάτων. Στο κάτω-κάτω όσο και εξελιγμένη να είναι μια τεχνολογία παραγωγής δεν μπορεί να αντικαταστήσει το ανθρώπινο μυαλό. Κάποτε η General Motors, η μεγαλύτερη αυτοκινητοβιομηχανία στις ΗΠΑ και στον κόσμο, στη βιασύνη της και τους πειραματισμούς της να ξεφορτωθεί τα δύστροπα εργατικά συνδικάτα της, είχε την φαεινή ιδέα να αυτοματοποιήσει εντελώς μερικά εργοστάσια της. Όπως ανακάλυψε αργότερα τα βιομηχανικά της ρομπότ ήταν περιορισμένων διανοητικών ικανοτήτων και έτσι πολύ δύσκαμπτα στην παραγωγή. Και βέβαια δεν μπορούσαν ποτέ να κατεβάσουν τις χιλιάδες ιδέες βελτίωσης που κάθε χρόνο οι εργαζόμενοι της Honda προτείνουν, που κάνουν τη δουλειά τους πιο ικανοποιητική και ευκολότερη, την παραγωγικότητα και την αμοιβή τους υψηλότερη, το προϊόν καλύτερο, την Honda πιο επικερδή και με μεγάλη ανάπτυξη. Ακόμα και σήμερα πολλοί μάνατζερ εκπλήσσονται με την απουσία αυτοματοποίησης δυτικού τύπου σε πολλές ιαπωνικές επιχειρήσεις σε πολλούς κλάδους.

Είναι ακριβώς αυτό το σημείο που είναι ενδιαφέρον για την ελληνική επιχείρηση σε θέματα παραγωγής. Η νέα υπερσύγχρονη εγκατάσταση ή η τελευταίου τύπου τεχνολογία έχει την θέση της και βέβαια πρέπει να είναι προσεκτικά διαλεγμένη. Αλλά δεν αρκεί. Πάνω-κάτω την έχουν όλοι. Η Honda και η Genaral Motors χρησιμοποιούν τις ίδιες πρέσες, τα ίδια εξαρτήματα συναρμολόγησης. Η Honda χρειάζεται περίπου ένα Σαββατοκύριακο για να κάνει τις κατάλληλες μετατροπές, για να αρχίσει την παραγωγή ενός καινούργιου μοντέλου στην αμερικανική μονάδα της, με αμερικανούς μάνατζερ και αμερικανούς εργάτες. Η General Motors 2-3 μήνες! Ακριβώς εκεί παίζεται το ανταγωνιστικό παιχνίδι σήμερα στην παραγωγή, στο πώς εκμεταλλεύεται κανείς τις εγκαταστάσεις και τον εξοπλισμό του, πώς οργανώνεται, πώς δημιουργεί τις συνθήκες που καλλιεργούν την ευρηματικότητα των εργαζομένων, πώς δένει όλα τα ατού του σε ένα γερό σύνολο.

[operations 02.2000]

 

.

Most battles are won before they are ever fought     George Patton

© alexander consulting     management at its best