08.1999

bluewave : strategy

latest updates

strategy
marketing
operations
finance
commentary
book reviews
archipelago
home

alexander
consulting

 

 

Το παρακάτω άρθρο του Ζήνου Βογιατζή ασχολείται με θέματα επιχειρηματικής στρατηγικής και δημοσιεύθηκε στο προεκλογικό τεύχος του Οικονομικού Ταχυδρόμου της 19.9.1996, στο εκτεταμένο αφιέρωμα "Φάκελος Εκλογές '96".

Διείσδυση στις παγκόσμιες αγορές: η μόνη επιλογή για τη σύγχρονη ελληνική επιχείρηση

Οι σελίδες του ΟΤ φιλοξένησαν στις 23.11.95 μια εξαιρετικά ενδιαφέρουσα ανάλυση του κ. Αντώνη Καμάρα με τίτλο "Ελληνική επιχειρηματική διείσδυση στη Βουλγαρία" με βάση το άρθρο του Ηenry Mintzberg "Η άνοδος και πτώση του στρατηγικού σχεδιασμού", Harvard Business Review, Jan-Feb 1994. Tο άρθρο που ακολουθεί γράφτηκε με αφορμή την παραπάνω ανάλυση και βασίζεται σε μία διαφορετική προσέγγιση στο στρατηγικό μάνατζμεντ, που παρουσιάζεται εν μέρει στο άρθρο των G. Hamel και C. K. Prahalad "Strategy as Stretch and Leverage", Harvard Business Review, Mar-Apr 1993. Η παρακάτω παρουσίαση επιχειρεί να δείξει α) ότι η προσέγγιση αυτή είναι μία από τις πλέον κατάλληλες για την ανάλυση της σύγχρονης ελληνικής επιχείρησης, γιατί βασίζεται στην εμπειρία πολλών, σχετικά μικρών επιχειρήσεων που με εξωστρέφεια, φιλοδοξία και σωστό μάνατζμεντ κατέκτησαν παγκόσμιες αγορές και β) ότι η διείσδυση στις παγκόσμιες παρά στις βαλκανικές αγορές πρέπει όσο το δυνατόν ταχύτερα να γίνει η υπ' αριθμόν ένα προτεραιότητα της ελληνικής επιχείρησης. Δεν χρειάζεται βέβαια να τονισθεί ότι η ανταγωνιστικότητα της ελληνικής επιχείρησης και των προϊόντων της είναι το sine qua non για την επιβίωση της ελληνικής οικονομίας.

Πολύ συνοπτικά, ο Mintzberg θεωρεί ότι το στρατηγικό μάνατζμεντ έχει ένα λογικό, τυπικό μέρος το στρατηγικό σχεδιασμό - ανάλυση της αγοράς και ενός συγκεκριμένου κλάδου, ανάλυση του ανταγωνισμού, πρόβλεψη και προγραμματισμό για το μέλλον κλπ και ένα ψυχικό, συναισθηματικό μέρος - αβεβαιότητα για το μέλλον, ανακάλυψη, φαντασία, αλλαγή, μάθηση κλπ. Οι Hamel και Prahalad (Η&Ρ) αναγνωρίζουν μεν τη συμβολή του λογικού μέρους, αλλά ταυτόχρονα το ξεπερνούν ή και το συμπληρώνουν με στοιχεία του ψυχικού μέρους. Η δουλειά τους αποτελεί μέρος μιας σχετικά πρόσφατης τάσης που δίνει έμφαση στις πιο μαλακές πλευρές του μάνατζμεντ. Ο λόγος για τη εξέλιξη αυτή είναι οι ραγδαίες αλλαγές στην τεχνολογία και την παγκόσμια οικονομία, που έχουν αυξήσει την αβεβαιότητα στη λήψη αποφάσεων και έχουν καταστήσει τη λογική προσέγγιση πολύ δύσκολη και τους κλασσικούς τρόπους οργάνωσης και δράσης μιας επιχείρησης σχετικά ξεπερασμένους (δύσκαμπτες ιεραρχίες, ασυγχρόνιστα τμήματα, γραφειοκρατία, επιχειρηματικό πνεύμα σε λήθαργο κλπ).

Γιατί η προσέγγιση αυτή είναι πιο συμβατή με την ελληνική επιχείρηση; Ένα από τα βασικά επιχειρήματα των Η&Ρ είναι το ότι ο στρατηγικός σχεδιασμός είναι θέμα του παρελθόντος, με την έννοια ότι ευνοεί τις υπάρχουσες δομές και επιχειρήσεις, κάτι όμως που δεν επαρκεί για την ευημερία μίας επιχείρησης στο μέλλον. Η τυπική ελληνική επιχείρηση δεν έχει βαθιές ρίζες και δεν λειτουργεί σε συνθήκες που ευνοούν πολύ ορθολογισμό. Αυτό βέβαια δεν σημαίνει ότι θα έχει αυτόματα κάποιο πλεονέκτημα στην αντιμετώπιση των παραπάνω εξελίξεων, απλώς σημαίνει ότι η γέννηση και ανάπτυξη της σε μια εντελώς στρεβλή οικονομία δεν πρέπει να είναι αναγκαστικά μειονέκτημα στο μέλλον. Οι Η&Ρ θεωρούν ότι ευνοϊκές οικονομικές και πολιτισμικές συνθήκες ή θεσμοί δεν παράγουν αναγκαστικά εξαιρετικά ανταγωνιστικές επιχειρήσεις. Αντίθετα, η ανταγωνιστικότητα είναι θέμα καλού μάνατζμεντ, παρά οποιασδήποτε οικονομικής, εμπορικής ή βιομηχανικής πολιτικής. Και καλό μάνατζμεντ δεν σημαίνει απλώς μικρότερες επιχειρήσεις μέσω αναδόμησης (restructuring) ή καλύτερες μέσω ανασχεδιασμού (reengineering), δύο από τις πρόσφατες μόδες στο μάνατζμεντ, αλλά σημαίνει επιχειρήσεις διαφορετικές που να μπορούν συνεχώς να επαναπροσδιορίζουν τους κλάδους τους και να αναγεννούν τη στρατηγική τους.

Πρόσφατα για παράδειγμα (ΟΤ φ. 14.3.96) ο πρόεδρος της ΕΧΠΑ εντόπισε το πρόβλημα της Ολυμπιακής στην έλλειψη νέων αεροπλάνων σύγχρονης τεχνολογίας και ανέσεων και προέβλεψε ότι στην απελευθερωμένη ευρωπαϊκή αγορά μόνο 3-4 μεγάλες εταιρίες θα επιβιώσουν. Η πλέον επικερδής αεροπορική εταιρία στην εντελώς απελευθερωμένη αγορά των ΗΠΑ, η Southwest Airlines, χρησιμοποιεί ένα μόνο τύπο αεροσκάφους, το "ξεπερασμένης" τεχνολογίας Boeing 737, έχει το νεαρότερο σε ηλικία στόλο, έχει το χαμηλότερο λειτουργικό κόστος, πολύ υψηλή παραγωγικότητα, πολύ χαμηλές τιμές εισιτηρίων και είναι από τις ασφαλέστερες στον κόσμο. Πως όμως ανταγωνίζεται τα μεγαθήρια της αγοράς αυτής; Με φαντασία στο μάνατζμεντ, έξω από την κοινή λογική του κλάδου της. Φαίνεται πως κανείς δεν προειδοποίησε τη σχετικά μικρή αυτή εταιρία, με πλήθος διακρίσεων στις προσφερόμενες υπηρεσίες, εργασιακό κλίμα κλπ, ότι μόνο λίγες μεγάλες εταιρείες επιβιώνουν στις απελευθερωμένες αγορές.

Ας δούμε λίγο πιο αναλυτικά πώς αντιμετωπίζονται ορισμένα στοιχεία του στρατηγικού μάνατζμεντ από τους Η&Ρ. Συνήθως με βάση τις μεγάλες επιχειρήσεις των δυτικών οικονομιών, η στρατηγική χαρακτηρίζεται από τρία στοιχεία:
- τη σχέση της επιχείρησης με το ανταγωνιστικό περιβάλλον
- την κατανομή πόρων μεταξύ αντικρουόμενων επενδυτικών ευκαιριών
- τη μακροπρόθεσμη προοπτική, το υπομονετικό κεφάλαιο και την ανοχή του επιχειρηματικού κινδύνου

Τα παραπάνω στοιχεία είναι μεν απαραίτητα για τους Η&Ρ αλλά μπορούν να συμπληρωθούν με ορισμένα άλλα που είναι:
- η έκταση (stretch), που συμπληρώνει την προσαρμογή της επιχείρησης στο περιβάλλον της
- η μόχλευση πόρων (leverage, δηλ. ο πολλαπλασιασμός της αποτελεσματικότητας τους σε αντιστοιχία με τη φυσική έννοια της χρήσης μικρής δύναμης για τη δημιουργία πολλαπλάσιας δύναμης), που συμπληρώνει τη μεγάλης σημασίας κατανομή τους
- η διαχρονική σταθερότητα στόχων και προσπαθειών που συμπληρώνει τη μακροπρόθεσμη προοπτική

η έκταση στη στρατηγική
Για να γίνει η έννοια αυτή πιο εύκολα κατανοητή, οι Η&Ρ δίνουν το παράδειγμα δύο υποθετικών και εντελώς διαφορετικών επιχειρήσεων του ιδίου κλάδου: η Α είναι μία από τις κορυφαίες εταιρίες με άφθονους πόρους - χρηματικούς, τεχνολογικούς, ανθρώπινους, παραγωγικούς, μάρκετινγκ κλπ. Αλλά οι φιλοδοξίες της είναι μικρές πλέον και η νοοτροπία της είναι "όταν βρίσκεσαι στην κορυφή δεν μπορείς να πάς ψηλότερα". Αντίθετα η εταιρία Β είναι μικρή, μπήκε στην αγορά αργότερα, έχει λιγότερους πόρους, μικρότερα κεφάλια, μικρότερο προϋπολογισμό έρευνας και εξέλιξης κλπ. Αλλά η φιλοδοξία της είναι πολύ μεγαλύτερη σε σχέση με τους διαθέσιμους πόρους της: σκοπεύει να ξεπεράσει την εταιρία Α. Σκοπεύει με λιγότερους πόρους να αναπτυχθεί γρηγορότερα, να αναπτύξει καλύτερα και περισσότερα προϊόντα, να κάνει την παρουσία της αισθητή σε όλες τις παγκόσμιες αγορές. Η εταιρία Β θα μπορούσε κάλλιστα να είναι μία οποιαδήποτε ελληνική εταιρία με βλέψεις στην παγκόσμια αγορά, σε σχέση με πιο έμπειρες στην αγορά αυτή επιχειρήσεις. Για τον οποιοδήποτε λογικό παρατηρητή όμως το ερώτημα είναι "πώς είναι δυνατόν κάτι τέτοιο;"

Η εταιρία Α με δεδομένη την υπεροχή και αυτοπεποίθηση της μπορεί να εμπλακεί σε ένα μεγάλης κλίμακας πόλεμο, με προληπτική αύξηση της δυναμικότητας της πριν τη Β, με επιθετική τιμολόγηση των προϊόντων της, με αύξηση των επενδύσεων σε έρευνα και εξέλιξη κλπ. Αντίθετα η Β είναι αναγκασμένη να κάνει ανταρτοπόλεμο: θα βρει αγορές niche που είναι αφύλακτες από την Α, θα περιορίσει τις επενδύσεις της σε τομείς των δραστηριοτήτων της όπου έχει κάποια πλεονεκτήματα και όπου πιστεύει ότι μπορεί να πρωτεύσει, θα βρει πιο αποδοτικούς και ευέλικτους τρόπους παραγωγής. Θα προσπαθήσει να επιτύχει πιο πολλά με λιγότερα μέσα. Αυτό δεν σημαίνει ότι η Β έχει κάποιο πλεονέκτημα λόγω μικρού μεγέθους και ευελιξίας, αλλά απλώς ότι έχει το πλεονέκτημα ότι σκέπτεται, δρα και συμπεριφέρεται με περιορισμένους πόρους. Αντίθετα το μειονέκτημα της Α είναι η έλλειψη φιλοδοξίας. Παρένθεση: η μεταπολεμική ανάπτυξη πολλών εφοπλιστικών ελληνικών επιχειρήσεων, των μοναδικών πραγματικά παγκόσμιων ελληνικών επιχειρήσεων, χαρακτηρίζεται από πολλά στοιχεία της έκτασης.

Πώς όμως η έλλειψη πόρων θα επηρεάσει τη δράση της εταιρίας Β; Τα βασικά χαρακτηριστικά της έκτασης της Β είναι η επιτάχυνση της ανάπτυξης νέων προϊόντων, η λειτουργία και οργάνωση με διατμηματικές ομάδες, το συναινετικό μάνατζμεντ, η προώθηση της λήψης αποφάσεων στους εργαζομένους, η προτίμηση της περικύκλωσης αντί της μετωπικής επίθεσης στην αντιμετώπιση ανταγωνιστών, η συγκέντρωση σε μερικές θεμελιώδεις δεξιότητες (core competencies), οι στρατηγικές συμμαχίες με προμηθευτές κλπ. Στις ΗΠΑ τα χαρακτηριστικά αυτά είναι γνωστά ως ο ιαπωνικός τρόπος μάνατζμεντ, αλλά όπως πολύ εύστοχα παρατηρούν οι Η&Ρ, δεν υπάρχει τίποτα έμφυτα ιαπωνικό στο μάνατζμεντ αυτό. Το θέμα αυτό είναι τεράστιας σημασίας για την ελληνική επιχείρηση και απαιτεί ξεχωριστή ανάλυση. Παρενθετικά, αρκεί να σημειωθεί εδώ ότι η τεράστια επιτυχία πολλών ιαπωνικών επιχειρήσεων στις παγκόσμιες αγορές - ιδιαίτερα στην εξαιρετικά ανταγωνιστική αμερικανική αγορά - είχε αποδοθεί από πολλούς μάνατζερ σε πολιτιστικούς, πολιτισμικούς και θεσμικούς λόγους. Στην πραγματικότητα όμως η επιτυχία αυτή είναι το αποτέλεσμα εξαιρετικά ευφυούς και διορατικού μάνατζμεντ, με σοβαρές αποκλίσεις από τις γενικά αποδεκτές μεθόδους μάνατζμεντ των δυτικών επιχειρήσεων. Με άλλα λόγια δεν είναι αποκλειστικά ιαπωνικό, αλλά μπορεί να εφαρμοσθεί από οποιαδήποτε επιχείρηση και στοιχεία του έχουν υιοθετηθεί με επιτυχία από πολλές επιχειρήσεις με εντελώς διαφορετικό πολιτισμικό παρελθόν σε διαφορετικές χώρες.

Οι επιχειρήσεις που έχουν συμπεριφερθεί με τον τρόπο αυτό (πχ CNN, Sony, Honda, NEC, Glaxo) έχουν ως κοινό χαρακτηριστικό την υπέρμετρη φιλοδοξία και την ευρηματικότητα, την οποία καμία αφθονία υλικών πόρων δεν μπορεί να αντικαταστήσει. Έτσι κατά τους Η&Ρ η δημιουργία έκτασης, δηλ. ενός χάσματος μεταξύ φιλοδοξίας και πόρων, είναι η πλέον σπουδαία αποστολή ενός μάνατζερ γιατί αποτελεί βασική πηγή ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος. Η τυπική ελληνική επιχείρηση έχει κατά κανόνα αναπτυχθεί μέσα σε στενότητα πόρων και έτσι χρειάζεται την απαραίτητη φιλοδοξία. Είναι αμφίβολο όμως κατά πόσο η οποιαδήποτε επέκταση στα Βαλκάνια θα δημιουργήσει κάποιο ανταγωνιστικό πλεονέκτημα, μια και η αγορά αυτή είναι μάλλον στα μέτρα της. Χρειάζεται τη φιλοδοξία της παγκόσμιας αγοράς.

η μόχλευση πόρων
Πώς μπορεί μια επιχείρηση να περάσει από την απλή κατανομή των (περιορισμένων) χρηματοοικονομικών και άλλων πόρων στη μόχλευση τους; Οι Η&Ρ δίνουν διάφορους τρόπους, μερικοί από τους οποίους είναι άμεσου ενδιαφέροντος για την ελληνική επιχείρηση.

συγκέντρωση πόρων σε βασικούς στρατηγικούς στόχους - σύγκλιση και εστίαση: βασικό στοιχείο της σύγκλισης πόρων είναι η έννοια της στρατηγικής πρόθεσης (strategic intent), δηλ. ενός ξεκάθαρου στρατηγικού στόχου, ενός χρονικά αμετάβλητου αντικειμενικού σκοπού, που να δίνει κάποια αίσθηση κατεύθυνσης, ανακάλυψης και πεπρωμένου, που να δίνει νόημα σε όλες τις προσπάθειες μίας επιχείρησης. Η στρατηγική πρόθεση είναι σημαντική στην επίτευξη της έκτασης, είναι η καρδιά παρά το μυαλό στη στρατηγική. Παράδειγμα, η πρόθεση της British Airways μετά την ιδιωτικοποίηση της το 1987 να γίνει "η πιο αγαπημένη εταιρία του κόσμου, παρ' όλα τα τότε προβλήματα της με την ποιότητα των προσφερόμενων υπηρεσιών της. Αυτό έγινε πραγματικότητα το 1992.

Το βασικό στοιχείο της εστίασης είναι η προσεκτική επιλογή προτεραιοτήτων που αποτρέπει την εξάπλωση πολύτιμων πόρων σε πολλούς στόχους, που είναι συχνά δύσκολο να επιτευχθούν ταυτόχρονα. Αυτό βέβαια δεν σημαίνει οι ορισμένοι στόχοι θα αγνοηθούν, απλώς ότι είναι στην κρίση ενός μάνατζερ ποιοι στόχοι πρέπει να επιδιωχθούν αμέσως και πώς. Παράδειγμα: όταν η ιαπωνική εταιρία Komatsu αποφάσισε να ανταγωνισθεί την αμερικανική Caterpillar στην παγκόσμια αγορά βαρέων κατασκευαστικών μηχανημάτων, η ποιότητα των προϊόντων της ήταν θλιβερή σε σχέση με την Caterpillar. Έτσι η βελτίωση της ποιότητας σε επίπεδα παγκόσμιας κλάσης έγινε η μοναδική της κορυφαία προτεραιότητα, με αποτέλεσμα να κερδίσει σε τρία μόνο χρόνια το μεγάλου κύρους βραβείο ποιότητας Deming της Ιαπωνίας. Με θεμέλιο την επιτυχία αυτή, που είχε βραχυπρόθεσμα μεγάλο κόστος, επεκτάθηκε σε άλλα στοιχεία βελτίωσης της ανταγωνιστικότητας της. Παρένθεση: καθώς η ελληνική οικονομία εκτίθεται όλο και περισσότερο στις παγκόσμιες εξελίξεις, είναι επόμενο ότι οι Έλληνες μάνατζερ και επιχειρηματίες θα βομβαρδιστούν με πολλές θεωρίες και μόδες του μάνατζμεντ για τη βελτίωση της ανταγωνιστικότητας τους. Απαιτείται ιδιαίτερη προσοχή στην υιοθέτηση και αφομοίωση νέων προσεγγίσεων μάνατζμεντ και συνακόλουθα στο ποιες ακριβώς προτεραιότητες θα εκλεγούν και πώς θα επιδιωχθούν.

αποτελεσματική συσσώρευση πόρων - εξόρυξη και δανεισμός: κάθε επιχείρηση πρέπει όχι μόνο να μαθαίνει από τις εμπειρίες της πχ την καθημερινή επαφή με τον πελάτη, τη συλλογή πληροφοριών σχετικά με τους ανταγωνιστές της, την επίλυση διαφόρων προβλημάτων, την ανεύρεση νέων τρόπων λειτουργίας κλπ., αλλά και να μαθαίνει πιο αποτελεσματικά από τους ανταγωνιστές της. Υπάρχουν δύο στοιχεία εδώ που ενδιαφέρουν την ελληνική επιχείρηση:
α) η αποτελεσματικότερη συσσώρευση γνώσεων προϋποθέτει την αξιολόγηση (benchmarking) μιας επιχείρησης σε σχέση με τις καλύτερες επιχειρήσεις του κλάδου της παγκόσμια. Τι εμπειρίες ακριβώς μπορεί να αντλήσει η ελληνική επιχείρηση από τη βαλκανική πραγματικότητα που να είναι χρήσιμες ευρύτερα; Τι ακριβώς νόημα έχουν σε παγκόσμιο επίπεδο οι βαλκανικές επιδόσεις μιας ελληνικής επιχείρησης;
β) η αποτελεσματικότερη εκμετάλλευση γνώσεων προϋποθέτει κλίμα που να ευνοεί την αμφισβήτηση των γενικά αποδεκτών νοοτροπιών και τρόπων μάνατζμεντ, που να διευκολύνει την αλλαγή. Προϋποθέτει επίσης και εργαζόμενους με ελευθερία και επιδεξιότητα στην ανεύρεση και επίλυση προβλημάτων. Μπορεί η ελληνική επιχείρηση που έχει συνήθως τη σφραγίδα της προσωπικότητας του ιδρυτή/ιδιοκτήτη να αναπτύξει τέτοιο κλίμα; Σίγουρα η οποιαδήποτε ενθάρρυνση βαλκανικής νοοτροπίας δεν είναι πλεονέκτημα στην περίπτωση αυτή.

Ένας άλλος τρόπος συσσώρευσης πόρων είναι ο δανεισμός τους από άλλες επιχειρήσεις, μέσω στρατηγικών συμμαχιών, αδειών χρήσης τεχνολογίας, joint ventures, συμμετοχής σε διεθνείς προσπάθειες έρευνας κλπ. Αποτελούν τα Βαλκάνια σημαντική πηγή τέτοιου δανεισμού; Μάλλον όχι. Σημειώνεται ότι στο θέμα του δανεισμού, είναι εξαιρετικά σημαντική κατά τους Η&Ρ η δίψα για μάθηση και η επιδεξιότητα στην απορρόφηση γνώσεων. Πολλές επιχειρήσεις καταβάλλουν ιδιαίτερες προσπάθειες να μάθουν χωρίς οίηση και γεμάτο στομάχι, αλλά με ταπεινοφροσύνη και πείνα. Αναφέρω αυτή την παρατήρηση γιατί θυμίζει λίγο την παρατήρηση του Γιάννη Τσαρούχη ότι ως λαός, ως έθνος μεγαλουργούμε μόνο όταν πεινάμε.

Ο δανεισμός ενδιαφέρει όμως την ελληνική επιχείρηση και από μία άλλη άποψη. Υπάρχουν πολλές αφανείς στην παγκόσμια αγορά επιχειρήσεις με μεγάλη πρωτοπορία σε αφανή αλλά κρίσιμα προϊόντα, τα οποία προμηθεύουν σε πιο γνωστές επιχειρήσεις για την παραγωγή πιο γνωστών προϊόντων. Οι αφανείς αυτές επιχειρήσεις όχι μόνο διδάσκονται έμμεσα από την επαφή των πιο γνωστών εταιρειών με την αγορά (ανάγκες καταναλωτών, αγοραστικές τάσεις, τρόποι διανομής κλπ) αλλά αφομοιώνουν τις γνώσεις αυτές ταχύτερα, έτσι ώστε να έχουν κάποιο πλεονέκτημα στη σχέση τους με τις εταιρίες αυτές και να μπορούν να συγκεντρώνονται πιο αποτελεσματικά στην ανάπτυξη τους.

συμπλήρωση ενός είδους πόρων με κάποιο άλλο - συνδυασμός και εξισορρόπηση: η ικανότητα μίας επιχείρησης να χρησιμοποιεί πόρους σε συνδυασμούς τέτοιους που να πολλαπλασιάζουν την αξία τους είναι επίσης κρίσιμη και απαιτεί ιδιαίτερη δεξιότητα και τρεις παράγοντες:
α) τεχνολογική ολοκλήρωση: μια επιχείρηση πχ να έχει επενδύσει περισσότερους πόρους από τους ανταγωνιστές της στην ανάπτυξη επιμέρους τεχνολογιών, αλλά αν δεν τις εναρμονίσει και ολοκληρώσει σε συγκεκριμένα προϊόντα, θα υστερήσει στην αγορά. Αυτό έχει ιδιαίτερη σημασία για την τυπική ελληνική επιχείρηση που μπορεί να μην συμπεριλαμβάνεται στην τεχνολογική πρωτοπορία, αλλά μπορεί να εκμεταλλευθεί εξυπνότερα την εφαρμογή και εμπορευματοποίηση τεχνολογίας.
β) λειτουργική ολοκλήρωση, μια επιχείρηση πχ μπορεί να επενδύσει περισσότερους πόρους από τους ανταγωνιστές της στους τομείς παραγωγής και μάρκετινγκ, αλλά αν οι δύο αυτοί τομείς δεν είναι απόλυτα συγχρονισμένοι, τα προϊόντα της μπορεί να μην έχουν επιτυχία στην αγορά. Τόσο η τεχνολογική όσο και η λειτουργική ολοκλήρωση χρειάζεται γενικολόγους μάνατζερ (generalists) - προσοχή στη συμβουλή αυτή επειδή έχουμε κάποια τάση για ειδικούς στην Ελλάδα.
γ) φαντασία στην ανάπτυξη νέων προϊόντων και στη δημιουργία νέων αγορών με την ευρηματική χρήση παλαιών επενδύσεων. Η Sony πχ εκμεταλλεύτηκε την τεχνογνωσία της στα κασετόφωνα και στα ακουστικά για να δημιουργήσει μια τεράστια καινούργια αγορά με τα Walkman.

Η εξισορρόπηση πόρων είναι επίσης σημαντική στη χρήση τους. Γενικά τρεις παράγοντες είναι απαραίτητοι για την επιτυχία μιας επιχείρησης:
(α) σημαντική δυνατότητα ανάπτυξης νέων προϊόντων
(β) δυνατότητα παραγωγής προϊόντων και υπηρεσιών σε τιμές και ποιότητα παγκοσμίου επιπέδου
(γ) επαρκές δίκτυο διανομής, μάρκετινγκ και εξυπηρέτησης πελατών

Η υστέρηση σε κάποιο τομέα μπορεί να αντιμετωπισθεί μέσω κάποιας συνεργασίας, αλλά ο μερικός έλεγχος οποιουδήποτε τομέα αυτόματα τοποθετεί μία επιχείρηση σε μειονεκτική θέση. Η χρήση πόρων με τρόπους τέτοιους ώστε να υπάρχει ισορροπία μεταξύ των τριών αυτών τομέων είναι κρίσιμη. Εξ ορισμού η τυπική ελληνική επιχείρηση στερείται του (γ) σε διεθνή κλίμακα. Έτσι για το άμεσο μέλλον είναι απαραίτητη η συγκέντρωση της στους άλλους δύο τομείς για τους οποίους δεν πρέπει να υπάρχουν δικαιολογίες υστέρησης. Το θέμα της διανομής μπορεί βραχυπρόθεσμα να αντιμετωπισθεί μέσω στρατηγικών συμμαχιών, που είναι επίσης θέμα τεράστιας σημασίας για την ελληνική επιχείρηση με διεθνείς φιλοδοξίες, και που κάνει ακόμα πιο επιτακτική την υψηλή επίδοση της στους τομείς (α) και (β). Η εταιρεία τροφίμων Δέλτα για παράδειγμα (ΟΤ φ. 21.3.96 και 28.3.96) έχει καταβάλλει σοβαρές προσπάθειες βελτίωσης στην ανάπτυξη προϊόντων και την παραγωγή και διαθέτει προϊόντα της σε ευρωπαϊκές αγορές μέσω συνεργασίας της με μεγάλη ξένη εταιρία με μεγάλες δυνατότητες διανομής. η Δέλτα όμως δεν θα μπορέσει να εκμεταλλευθεί πλήρως τις επενδύσεις της και να επωφεληθεί από την ανωτερότητα της στους τομείς ανάπτυξης και παραγωγής αν εξαρτάται από κάποια άλλη εταιρία για πρόσβαση σε ξένες αγορές. Θα βρίσκεται σε διαπραγματευτικό μειονέκτημα σε σχέση με τους συνεργάτες της αν στο μέλλον δεν αποκτήσει κατά κάποιο τρόπο τον έλεγχο της διεθνούς διάθεση των προϊόντων της. Έλεγχος δεν σημαίνει αναγκαστικά και ιδιοκτησία, αλλά σημαίνει κάτι πιο μεστό από μια συμφωνία συνεργασίας.

Όσον αφορά την ανάπτυξη νέων προϊόντων, η απουσία από τις σημαντικές διεθνείς αγορές δεν θα επιτρέψει σε μια ελληνική επιχείρηση να έχει τα διανοητικά και οικονομικά κεντρίσματα που είναι απαραίτητα στη σημαντική ανάπτυξη νέων προϊόντων, ιδιαίτερα προϊόντων μεγάλης προστιθεμένης αξίας και προϊόντων που διδάσκουν την ταχύτητα στην ανάπτυξη. Σίγουρα η επέκταση στα Βαλκάνια δεν βοηθάει στον τομέα αυτό. Όσον αφορά την παραγωγή, σημειώνεται ότι η σύγχρονη τάση για πιο ευέλικτους οργανισμούς (με οριζόντιες και επίπεδες ιεραρχίες, τύπου ad hoc, project κλπ) μπορεί να είναι πιο συμβατοί με την ελληνική νοοτροπία. Προσοχή όμως: ας μη συγχέουμε σε καμία περίπτωση αυτούς τους τρόπους οργάνωσης και παραγωγής με τη μεγάλη ευελιξία και την αστραπιαία αντίδραση στην κάλυψη συνεχώς μεταβαλλόμενων αναγκών των διεθνών αγορών με το γνωστό ελληνικό σύστημα παραγωγής "άρπα-κόλλα". Πρέπει επίσης να τονισθεί ότι ποιότητα δεν σημαίνει απλώς κάποιο στατιστικό έλεγχο ελαττωμάτων ή κάποια πιστοποίηση ISO. Σημαίνει συγκεκριμένο τρόπο συμπεριφοράς και δράσης με συμμετοχικό και συναινετικό μάνατζμεντ, με νοοτροπία συνεχούς βελτίωσης, με προώθηση της ευθύνης λήψης αποφάσεων στον εργαζόμενο, με χώρους εργασίας χωρίς φόβο και κυρίως με κέντρο του σύμπαντος τον πελάτη και τις ανάγκες και επιθυμίες τους. Ο τρόπος αυτός μάνατζμεντ , βέβαια, δεν έχει καμία απολύτως σχέση με αφεντικά και τσαμπουκάδες και τους γνωστούς βαλκανικούς αυταρχισμούς και τρόπους "μάνατζμεντ".

συντήρηση πόρων - ανακύκλωση: η ανακύκλωση πόρων με την επανειλημμένη χρήση δεξιοτήτων και σωρευμένων γνώσεων οδηγεί σε μεγαλύτερη μόχλευση τους. Η επιχείρηση που αντιμετωπίζει στενότητα πόρων δεν πετάει τίποτα, πχ τεχνολογία που έχει αναπτυχθεί για κάποιο προϊόν επεκτείνεται σε κάποιο άλλο, στην Ιαπωνία μάλιστα το σχετικό επιχειρηματικό γνωμικό λεει ότι καμία τεχνολογία δεν εγκαταλείπεται, απλώς φυλάγεται για μελλοντική χρήση. Η Honda πχ έχει ανακυκλώσει με μεγάλη επιτυχία καινοτομίες σε κινητήρες σε μια μεγάλη γκάμα προϊόντων, από αυτοκίνητα σε χορτοκοπτικές μηχανές. Η ανακύκλωση πόρων δεν περιορίζεται μόνο στην τεχνολογία, αλλά επεκτείνεται και στις μάρκες προϊόντων όπου ένα νέο προϊόν μπορεί να λανσαριστεί με μικρό πρόσθετο κόστος από εταιρίες με παγκόσμια φήμη και αξιοπιστία. Οι ευκαιρίες για ανακύκλωση γνώσεων και εμπειριών είναι πολλαπλές, πχ ευελιξίες στην παραγωγή που επιτρέπουν την παραγωγή εντελώς διαφορετικών προϊόντων, εμπειρίες από εμπορευματοποίηση σε διαφορετικές αγορές, ανταλλαγές εμπειρίας βελτιώσεων μεταξύ κέντρων παραγωγής, ταχεία διάδοση νέων τρόπων εξυπηρέτηση πελατών κλπ. Ερωτήσεις: πόσους μήνες κάθε χρόνο παράγει η τυπική ελληνική τουριστική επιχείρηση; Έχει η εμπειρία της καλοκαιρινής λειτουργίας επεκταθεί σε χειμερινά τουριστικά προϊόντα; Θα μπορούσε κάποια προσέλκυση τουριστών το χειμώνα (κατά κανόνα υψηλών εισοδημάτων) να συμβάλλει και στη βελτίωση του ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος (αυτού που έχει απομείνει πλέον…) το καλοκαίρι;

Η ελληνική επιχείρηση μπορεί να αντλήσει πολλά διδάγματα από την εμπειρία άλλων επιχειρήσεων που ευημερούν στις παγκόσμιες αγορές. Τα δύο βασικά διδάγματα εδώ είναι ότι η καταγωγή της ελληνικής επιχείρησης δεν είναι αναγκαστικά μειονέκτημα, αντίθετα μπορεί να γίνει πλεονέκτημα με την εφαρμογή των κατάλληλων μεθόδων μάνατζμεντ και ότι η έλλειψη πόρων δεν είναι επίσης αναγκαστικά μειονέκτημα, ιδιαίτερα στον ανταγωνισμό με πιο εύπορους αντιπάλους. Αντίθετα η νοοτροπία της στενότητας πόρων και η έξυπνη διαχείριση τους μπορεί να οδηγήσει σε μεγάλα ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα και κάτι τέτοιο μπορεί ν πραγματοποιηθεί σε συνθήκες που να ευνοούν την καλλιέργεια σωστής ανταγωνιστικής νοοτροπίας, δηλ. τις παγκόσμιες αγορές. Η σοβαρή ελληνική επιχείρηση μπορεί και πρέπει να είναι παγκόσμια ανταγωνιστική.

Το άρθρο αυτό δεν είναι ούτε ευχολόγιο ούτε διατείνεται ότι η διεθνής πορεία της ελληνικής επιχείρησης θα είναι εύκολη και ότι δεν θα απαιτήσει σκληρή και πολύ σοβαρή δουλειά. Η αισιοδοξία του όμως έχει βαθιές ρίζες στην πραγματικότητα και στο τι είναι εφικτό. Ναι μεν η επέκταση στα Βαλκάνια μπορεί να φαίνεται γεωγραφικά και πολιτιστικά λογική, αλλά σε τελευταία ανάλυση είναι απλώς η επέκταση του απομονωτισμού της ελληνικής επιχείρησης. Για τις ελληνικές επιχειρήσεις που επιθυμούν να ξεκολλήσουν από το ελληνικό οικονομικό αλαλούμ, η παγκόσμια συγκυρία είναι ευνοϊκή και απομένει σε αυτούς που κατευθύνουν τις τύχες τους, να βρουν τους τρόπους να την εκμεταλλευθούν.

[strategy 08.1999]

 

.

You can resist an invading army, but you cannot resist an idea whose time has come     Victor Hugo

© alexander consulting     management at its best