08.1999

bluewave : strategy

latest updates

strategy
marketing
operations
finance
commentary
book reviews
archipelago
home

alexander
consulting

 

 

επιχειρήσεις με οραματισμό και οι παράτολμοι στόχοι τους

Αmerican Express, Boeing, 3M, Procter & Gamble, IBM, Hewlett-Packard, Sony, Nokia, Walt Disney, Nordstrom, Motorola, Wal-Μart, ABB, Unilever. Επιχειρήσεις με κυρίαρχη παρουσία στις παγκόσμιες αγορές, που είναι κατά κανόνα κερδοφόρες και θεωρούνται από τις καλύτερες επιχειρήσεις για τους εργαζόμενους τους. Τι ξεχωρίζει τις επιχειρήσεις αυτές και γιατί έχουν τόσο μακροχρόνια επιτυχημένη παρουσία, παρά τα λάθη τους, παρά τα σκαμπανεβάσματα της οικονομίας και των κλάδων τους και τι διδάγματα μπορεί να αντλήσει κανείς από την ιστορία τους; Μερικές απαντήσεις δίνουν οι James C. Collins και Jerry I. Porras στο βιβλίο τους "Built to Last: Successful Habits of Visionary Companies" (HarperBusiness, New York, 1994). Χρησιμοποίησαν τα δικά τους αυστηρά κριτήρια επιτυχίας και κατέληξαν σε 18 αμερικανικές και 18 ευρωπαϊκές μόνο επιχειρήσεις μέσα από εκατοντάδες. Ας δούμε συνοπτικά εδώ μερικούς μύθους που κατάρρευσαν από την ανάλυση της ιστορίας τους γιατί ενδιαφέρουν ιδιαίτερα την ελληνική επιχείρηση.

Πρώτα ορισμένα "δεν". Δεν χρειάζεται κανείς κάποια μεγαλοφυή ιδέα για να αρχίσει μία καλή επιχείρηση. Μια επιχείρηση δεν χρειάζεται χαρισματικούς και οραματιστές ηγέτες. Η πρώτη και κύρια αποστολή μίας επιχείρησης που θέλει να επιτύχει δεν είναι η μεγιστοποίηση των κερδών για τους μετόχους της (παρά το διαφορετικό τραγούδι των σύγχρονων Σειρήνων του χρηματοδοτικού μάνατζμεντ). Για την επιτυχία μίας επιχείρησης δεν χρειάζονται οποιεσδήποτε αξίες, αλλά βαθιά, αταλάντευτη πίστη στις αξίες που οι ίδιες έχουν δημιουργήσει. Οι επιτυχημένες επιχειρήσεις δεν αλλάζουν συνεχώς. Μια επιχείρηση με διάρκεια δεν χρειάζεται να είναι συντηρητική για να συνεχίζει την επιτυχία της. Οι καλές επιχειρήσεις δεν είναι καλοί τόποι εργασίας για όλους. Οι επιτυχημένες επιχειρήσεις δεν έχουν τις μεγαλύτερες επιτυχίες τους μετά από προσεκτική προετοιμασία και προγραμματισμό. Οι επιτυχημένες επιχειρήσεις δεν συγκεντρώνονται πρωταρχικά στο να νικήσουν τους ανταγωνιστές τους. Οι επιτυχημένες επιχειρήσεις δεν ζουν κάτω από την τυραννία του “ή”, έχουν και την πίτα ολάκερη και το σκύλο χορτάτο. Οι επιτυχημένες επιχειρήσεις δεν γίνονται επιτυχημένες απλώς με την εξαγγελία ενός οράματος, μιας αποστολής.

Ας σταθούμε για λίγο στο μύθο της συντηρητικής συμπεριφοράς. Επιχειρήσεις μεγάλης ηλικίας μπορεί επιφανειακά να φαίνονται συντηρητικές και παλιομοδίτικες αλλά για τη συνεχή πρόοδο τους επιδιώκουν μεγάλους, θρασείς, παράτολμους στόχους. Οι στόχοι αυτοί είναι διαφορετικοί από τους στόχους που όλες οι επιχειρήσεις προσεκτικά επιδιώκουν: παρουσιάζουν κάποια τεράστια πρόκληση, έναν άθλο που προκαλεί δέος, την αναρρίχηση του Έβερεστ, το ταξίδι στο φεγγάρι. Όταν ο πρόεδρος John F. Kennedy εξήγγειλε το 1961 την πρόθεση των ΗΠΑ να στείλουν έναν άνθρωπο στο φεγγάρι πριν το τέλος της δεκαετίας, οι πιθανότητα επιτυχίας ήταν κάτω από 50%. Έτσι η εξαγγελία αυτή είχε μεγάλη δόση θράσους και ήταν ουσιαστικά εκτός πραγματικότητας. Αλλά ήταν ακριβώς αυτό το άπιαστο που προκάλεσε, κινητοποίησε τους Αμερικανούς για την πραγμάτωση του, που τους ενέπνευσε να κοιτάξουν προς τα μπρος, να βγουν από τον πολιτικό λήθαργο της δεκαετίας του '50. Θα ήταν βέβαια πολύ εύκολο για το Αμερικανό πρόεδρο να είχε ανακοινώσει κάτι πιο ρεαλιστικό, πχ κάποια αύξηση των κρατικών κονδυλίων για την εξερεύνηση του διαστήματος.

Πολλές επιχειρήσεις έχουν χρησιμοποιήσει τέτοιους στόχους ως μηχανισμούς προόδου στην ιστορία τους:
- Η Ford το 1907, μια από τις 30 περίπου επιχειρήσεις στον πολύ νεαρό τότε κλάδο της αυτοκινητοβιομηχανίας, αποφάσισε να εκδημοκρατικοποιήσει το αυτοκίνητο, να κάνει δηλ. το καινούργιο αυτό προϊόν προσιτό στις μάζες, κάτι που απαιτούσε μικρό σχετικά κόστος και που ήταν πραγματικά δύσκολο αφού το προϊόν ήταν (και είναι) ένα από τα πιο πολύπλοκα προϊόντα στην παραγωγή του. Η Ford ήταν τότε μία σχετικά μικρή επιχείρηση με μερίδιο αγοράς μόλις 15%. Ο στόχος αυτός όμως ενέπνευσε και ενεργοποίησε όλους τους εργαζομένους και πραγματοποιήθηκε σε λίγα χρόνια φέρνοντας την Ford στην κορυφή του κλάδου.
- Το 1961 μία μικρή και άγνωστη αμερικανική καπνοβιομηχανία, η Philip Morris, έβαλε στόχο να γίνει η μεγαλύτερη καπνοβιομηχανία. Ήταν μία μέτρια επιχείρηση με μερίδιο κάτω από 10%, μόλις έκτη στον κλάδο, στον οποίο κυριαρχούσε η R.J. Reynolds. Ήταν η κλασσική περίπτωση Δαυίδ και Γολιάθ. Η σφενδόνη στην περίπτωση αυτή ήταν η ανακαίνιση ενός άγνωστου τσιγάρου με μικρή εμβέλεια (πουλιόταν κυρίως σε γυναίκες) και η μετατροπή του σε ένα προϊόν για την ευρύτερη αγορά. Το όνομα του Marlboro. Η RJR εφησυχασμένη από την κυριαρχία της είδε γρήγορα την Philip Morris να την ξεπερνάει. Δεν υπάρχει καμία αμφιβολία ότι το προϊόν έπαιξε ένα τεράστιο ρόλο στην εξέλιξη αυτή, αλλά το ότι η Philip Morris είχε φιλοδοξίες και η RJR είχε επαναπαυτεί στις δάφνες της έπαιξε ακόμα μεγαλύτερο ρόλο.
- Η Nokia, αμέσως μετά την απόφαση της να συγκεντρωθεί στην κινητή τηλεφωνία πέφτει με τα μούτρα από την Φινλανδία στην ευρωπαϊκή και αμερικανική αγορά χωρίς να λογαριάζει τους γίγαντες των αγορών αυτών.
- Η αλυσίδα καταστημάτων λιανικής Wal-Mart, ο μεγαλύτερος λιανοπωλητής στις ΗΠΑ και στον κόσμο, άρχισε από ένα μικρομάγαζο στη σχετικά φτωχή πολιτεία Arkansas του αμερικανικού νότου. Το 1945 ο ιδρυτής της Sam Walton έβαλε στόχο να κάνει το ψιλικατζίδικο του το πιο επικερδές στην πολιτεία αυτή σε πέντε χρόνια, κάτι που απαιτούσε τριπλασιασμό των πωλήσεων του. Σε πέντε χρόνια, το μαγαζί του ήταν όντως το πιο επικερδές όχι μόνο στην πολιτεία αυτή αλλά και στις πέντε γειτονικές πολιτείες. Τριάντα χρόνια αργότερα η νοοτροπία τέτοιων στόχων συνεχιζόταν: το 1977 ο στόχος ήταν ο διπλασιασμός των πωλήσεων σε 4 χρόνια στο επίπεδο του 1 δισ. δολ.! Το 1990 ο στόχος ήταν ο διπλασιασμός του αριθμού των καταστημάτων της αλυσίδας, η αύξηση του όγκου πωλήσεων ανά τετραγωνικό μέτρο κατά 60% και η αύξηση των πωλήσεων σε 125 δισ. δολ. το έτος 2000! Ήδη το 1991 οι πωλήσεις είχαν ξεπεράσει τα 32 δισ.δολ., όταν ο μέχρι τότε μεγαλύτερος λιανοπωλητής στον κόσμο είχε πωλήσεις 30 δισ. δολ. Το 1998 η Wal-Mart είχε πωλήσεις ύψους 118 δισ. δολ. και το 2010 πάνω από 400 δισ. δολ. παραμένοντας  ο μεγαλύτερος λιανοπωλητής στον κόσμο.
- Ένα άλλο κλασικό παράδειγμα αυθάδειας είναι η Sony, μία μικρή άγνωστη ακόμα και στην Ιαπωνία επιχείρηση το 1960, που αποφάσισε να επεκταθεί πολύ γρήγορα παγκόσμια. Ποιος ήταν όμως ο λόγος της επέκτασης αυτής; Τον δίνει ο εκ των ιδρυτών της, ο θρυλικός Akio Morita: "Παρόλο που η Sony ήταν μικρή επιχείρηση και η ιαπωνική αγορά ήταν σχετικά μεγάλη για μας και είχε καλές προοπτικές, μας ήταν φανερό ότι αν δεν είχαμε βλέψεις στις παγκόσμιες αγορές δεν επρόκειτο να κάνουμε τη Sony την επιχείρηση που είχαμε οραματιστεί. Θέλαμε να αλλάξουμε την εικόνα των ιαπωνικών προϊόντων παγκόσμια". Ας μην ξεχνάμε ότι την εποχή εκείνη το ιαπωνικό προϊόν ήταν συνώνυμο με την κακή ποιότητα, το φτηνιάρικο, το πλαστικό, το ψεύτικο. Και σαν να μην έφτανε ο στόχος αυτός, ένα από τα άλλα φιλόδοξα σχέδια της ήταν η εκδημοκρατικοποίηση του τρανζίστορ, που την εποχή εκείνη είχε μόνο στρατιωτικές εφαρμογές. Η Sony είχε αποφασίσει να βάλει το τρανζίστορ σε φορητά ραδιόφωνα, όταν την εποχή εκείνη τα ραδιόφωνα είχαν ακόμα λυχνίες και ήταν μεγέθους επίπλου.
- Δεν χρειάζεται όμως να πάμε στη χώρα του ανατέλλοντος ηλίου για να δούμε τέτοιους στόχους. Στον Οικονομικό Ταχυδρόμο της 16.1.97 γίνεται μια ανασκόπηση της ιστορίας του Ομίλου Νηρεύς, που πέρασε από το τέλμα του γλυκού του κουταλιού στη Χίο, στις ιχθυοκαλλιέργειες και στις εξαγωγές με τους ιλιγγιώδεις ρυθμούς ανάπτυξης. Όπως δηλώνει ο επικεφαλής του Ομίλου Αριστείδης Μπελλές “Εξάγουμε 65% της παραγωγής μας κι αυτή ήταν η στρατηγική μας από την πρώτη στιγμή. Στην αρχή δεν δίναμε εμπόρευμα ούτε στην ίδια τη Χίο που ήταν η έδρα μας. Θέλαμε να πετύχουμε στις απαιτητικές ευρωπαϊκές αγορές με τις υψηλές ποιοτικές προδιαγραφές και τις δύσκολες συνθήκες διανομής. Αν το καταφέρναμε αυτό τότε θα μπορούσαμε να πετύχουμε και στην εγχώρια αγορά”. Η φιλοδοξία αυτή καλλιεργήθηκε όταν ο Νηρεύς είχε ένα τροχόσπιτο και δύο υπαλλήλους στη Χίο.

Τα βασικά χαρακτηριστικά ενός παράτολμου στόχου είναι ότι είναι ξεκάθαρος, απλός, άμεσα κατανοητός από όλους, δεν προκαλεί απορίες, δεν χρειάζεται επεξηγήσεις, ηλεκτρίζει, κινητοποιεί, μιλάει στην ψυχή, είναι δυνατός, γίνεται κοινό σημείο αναφοράς κάθε προσπάθειας, έχει ξεκάθαρη αρχή και τέλος. Η αποστολή στο φεγγάρι ήταν ένας τέτοιος στόχος, δεν χρειαζόταν πολλά λόγια ή εξηγήσεις. Ούτε όταν ξεκινάει κανείς να σκαρφαλώσει το Έβερεστ χρειάζονται πολλά λόγια, καταλαβαίνει ποιος είναι ο στόχος και που η αποστολή αρχίζει και τελειώνει. Και όμως πολλές επιχειρήσεις έχουν πολύπλοκες δηλώσεις αποστολής και νεφελώδη οράματα που δεν συμβάλλουν τίποτα στην πρόοδο τους. Ας συγκρίνουμε δύο τέτοια παραδείγματα επιχειρήσεων με συναφή δραστηριότητα. Το ένα είναι το κλασικό παράδειγμα της General Electric, ένα από τους μεγαλύτερους ομίλους επιχειρήσεων στον κόσμο, και το άλλο της επίσης γνωστής Westinghouse (τα αφήνουμε στα αγγλικά για να μη χαθεί τίποτα στη μετάφραση).
- δήλωση αποστολής της General Electric: Τo become number 1 or 2 in every market we serve and to revolutionize this company to have the speed and agility of a small enterprise.
- δήλωση οράματος της Westinghouse: Total Quality, Market Leadership, Technology Driven, Global, Focused Growth, Diversified.
Η πρώτη απόλυτα ξεκάθαρη, η δεύτερη τουλάχιστον νεφελώδης. Η πρώτη προκαλεί, είναι σάλπισμα για δράση, η  δεύτερη προκαλεί απορίες. Η πρώτη δίνει ένα συγκεκριμένο στόχο, η δεύτερη είναι απλώς μία δήλωση. Η GE είναι σταθερά μία από τις πιο επιτυχημένες επιχειρήσεις του κόσμου, όποιον ορισμό και αν δίνει κανείς στον όρο "επιτυχία". Η Westinghouse ουσιαστικά έπαψε να υπάρχει το 1998, όταν εγκατέλειψε τους παραδοσιακούς της βιομηχανικούς κλάδους και αγόρασε το μεγάλο τηλεοπτικό δίκτυο CBS για να συγκεντρωθεί πλέον στα τηλεοπτικά μέσα.

Βέβαια δεν αρκεί να διαλέξει κανείς στην τύχη ένα τέτοιο στόχο, χρειάζεται ο στόχος αυτός να είναι απόρροια κάποιων βασικών αρχών της επιχείρησης. Είδαμε στη δήλωση αποστολής της ελληνικής εταιρίας πετρελαιοειδών ΕΛΙΝ, ένας από τους στόχους της είναι “να κατέχουμε μία από τις πρώτες θέσεις κερδοφορίας μεταξύ των επιχειρήσεων του κλάδου μας”. Ο φιλόδοξος για ένα πολύ ανταγωνιστικό κλάδο στόχος αυτός δεν είναι ξεκάρφωτος. Συνοδεύεται ταυτόχρονα από το “να αποτελούμε σημείο αναφοράς για την υπεύθυνη, συνεπή, φιλική και αποτελεσματική εξυπηρέτηση των πραγματικών αναγκών των πελατών μας”. Η σχέση αυτή μεταξύ στόχων και αρχών είναι πολύ σημαντική γιατί επιτρέπει σε μία επιχείρηση να χρησιμοποιεί τα πιστεύω της, την ιδεολογία της σαν θεμέλιο για την ανεύρεση μεγάλων στόχων, η επίτευξη των οποίων να συμβάλλει με τη σειρά της στην πρόοδο της, στην ευημερία της και κατά συνέπεια στη διατήρηση των αρχών αυτών.

Ας σημειωθεί ότι η υλοποίηση των στόχων αυτών πρέπει να οδηγεί σε νέους στόχους. Η Ford μετά το θρίαμβο της επαναπαύτηκε στις δάφνες της και εκτοπίσθηκε πολύ γρήγορα από την General Motors. Αντίθετα η Sony και η Wal-Mart έχουν θεσμοθετήσει την επιλογή τέτοιων στόχων και τους επιδιώκουν με μεγάλη επιμονή και πίστη. Όταν πολλοί ήταν της γνώμης ότι το τρανζίστορ δεν έχει εμπορικό μέλλον, η Sony απαντούσε “καλύτερα για μάς, θα είμαστε μόνοι μας”. Τον Μάρτιο 1999 η Sony ανακοίνωσε ακόμα ένα τέτοιο στόχο. Θέλει να γίνει η κορυφαία επιχείρηση για τους καταναλωτές στη δικτύωση και στην επικοινωνία κομπιούτερ, τηλεοράσεων, τηλεφώνων και γενικά όλων των ηλεκτρονικών, μεταξύ τους. Και έχει ήδη αρχίσει να σχεδιάζει το ταξίδι της σε καινούργιους τόπους που της είναι εντελώς άγνωστοι.

Που σταματάνε οι φιλόδοξοι αυτοί στόχοι και αρχίζει η ύβρις, με την αρχαία ελληνική έννοια της, η πρόκληση των θεών ή η νεοελληνική μαγκιά κι ο τσαμπουκάς; Εδώ πρέπει να ξεκαθαρίσουμε το εξής: οι στόχοι αυτοί φαίνονται απ’ έξω εκτός πραγματικότητας. Για τους μέσα, για την επιχείρηση και τους εργαζόμενους που τους επιδιώκουν δεν είναι άπιαστοι. Δεν περνάει ποτέ από το μυαλό τους ότι δεν έχουν τις ικανότητες ή τις δυνατότητες να τους επιτύχουν. Όσο πιο πολλοί έλεγαν στους τεχνικούς της Sony ότι ήταν αδύνατο να φτιάξουν ένα φορητό ραδιόφωνο τσέπης, τόσο πιο πολύ πεισμάτωναν. Όταν ο σχοινοβάτης ταλαντεύεται στο τεντωμένο σχοινί χωρίς προστατευτικό δίχτυ σκεφτόμαστε ότι πάει γυρεύοντας. Όμως ξέρει κάθε βήμα, έχει προετοιμαστεί, ξέρει τι κάνει, ούτε καν περνάει από το μυαλό του ότι θα γλιστρήσει. Με άλλα λόγια οι στόχοι αυτοί, αν και παράτολμοι, πρέπει να έχουν κάποια βάση στην πραγματικότητα. Υπάρχουν πολλές μικρομεσαίες επιχειρήσεις όπως η Sony που το 1960 είχαν διεθνείς φιλοδοξίες αλλά κανείς δεν τις ξέρει σήμερα. Όλες οι παραπάνω επιχειρήσεις είχαν κάποιες δυνατότητες αλλά ταυτόχρονα είχαν αυτοπεποίθηση και δεν δίστασαν να τολμήσουν, δεν δίστασαν να τις τσιτώσουν τις δυνατότητες τους, να τις δοκιμάσουν στην επιδίωξη των οραμάτων τους. Να γιατί ο Νηρεύς παραπάνω μπήκε αμέσως από την Χίο στην Ευρώπη.

Γιατί ενδιαφέρουν όλα αυτά την ελληνική επιχείρηση; Πολύ απλά, στην παγκόσμια οικονομία η ελληνική επιχείρηση αρχίζει πολύ πίσω. Για να επιβιώσει, για να ευημερήσει, χρειάζεται άλματα, πρόοδο. Και ένας από τους πιο επιτυχημένους μηχανισμούς προόδου είναι οι μεγάλοι, θρασείς, ριψοκίνδυνοι στόχοι: στόχοι που είναι ξεκάθαροι, όχι δηλώσεις, στόχοι που οι εργαζόμενοι ξέρουν ότι μπορούν να κατακτηθούν αλλά που απαιτούν ηρωική προσπάθεια, στόχοι που διεγείρουν από μόνοι τους χωρίς τη συμβολή συγκεκριμένων προσώπων, στόχοι που δεν οδηγούν σε εφησυχασμό αλλά σε νέους στόχους, στόχοι που είναι συνεπείς με τα πιστεύω της επιχείρησης.

[strategy 08.1999]

 

.

Never mistake motion for action     Ernest Hemingway

© alexander consulting     management at its best