04.1999

bluewave : strategy

latest updates

strategy
marketing
operations
finance
commentary
book reviews
archipelago
home

alexander
consulting

 

 

δύο παγίδες στην λήψη αποφάσεων και μία ελληνική περίπτωση

H πιο σπουδαία ίσως ικανότητα ενός μάνατζερ είναι η ικανότητα λήψης σωστών αποφάσεων. Λίγοι όμως μάνατζερ έχουν την ικανότητα να παίρνουν σωστές αποφάσεις συστηματικά. Η ιστορία πολλών επιχειρήσεων δείχνει ότι πολλοί μάνατζερ επαναλαμβάνουν ορισμένα λάθη συνεχώς και πέφτουν σε παγίδες που μπορούν να αποφευχθούν (βλ. J.E. Russo, P. J. Schoemaker "Decision Traps: The Ten Barriers to Brilliant Decision-Making and How to Overcome Them", Simon & Schuster, N. York, 1990).

Δύο από τις κοινές αυτές παγίδες που πρέπει να αποφεύγει κανείς στο μάνατζμεντ είναι η υπέρμετρη εμπιστοσύνη στην κρίση του και η κοντόφθαλμη εμπιστοσύνη στις εύκολες πληροφορίες. Ιδιαίτερα στο στρατηγικό μάνατζμεντ οι παγίδες αυτές μπορούν να οδηγήσουν σε σοβαρά σφάλματα όπως πχ στην αδυναμία αναγνώρισης ανταγωνιστών. Ας τις δούμε συνοπτικά γιατί πότε-πότε κάνουν την εμφάνιση τους και στην ελληνική πραγματικότητα...

παγίδα 1: υπερβολική αυτοπεποίθηση και υπέρμετρη εμπιστοσύνη στην κρίση μας
Η παγίδα αυτή έχει ως αποτέλεσμα να μη συλλέγει κανείς κρίσιμες πληροφορίες γιατί είναι σίγουρος για τη γνώμη του και τις αντιλήψεις του. Ένα κλασικό παράδειγμα ήταν ο Newton Baker, ένας εξαιρετικά ικανός υπουργός Άμυνας των ΗΠΑ, που το 1921 ήταν σίγουρος ότι η καινούργια τεχνολογία με το όνομα “πολεμικό αεροσκάφος” ήταν αδύνατο να βυθίσει με βόμβες ένα τεράστιο θωρηκτό. Ήταν μάλιστα τόσο σίγουρος ώστε ήταν διατεθειμένος να βγει στη γέφυρα ενός θωρηκτού και να περιμένει κατά τη διάρκεια ενός τέτοιου αεροπορικού βομβαρδισμού. Ήταν ο υπουργός αυτός κουτός; Κάθε άλλο. Απλώς ήταν τόσο απόλυτα πεπεισμένος για την ορθότητα της γνώμης του ώστε να αγνοεί την πραγματικότητα, τις καινούργιες πληροφορίες που οι στρατιωτικοί του σύμβουλοι του έδιναν για το νέο όπλο. Το λάθος του ήταν ότι δεν σκέφτηκε καν κατά πόσο οι παλιές πληροφορίες που είχε στη διάθεση του δικαιολογούσαν την σφοδρή ισχυρογνωμία του. Κάτι όχι ασυνήθιστο. Ο Thomas Watson, ιδρυτής και πρόεδρος της ΙΒΜ, δήλωνε το 1943 ότι παγκόσμια ίσως υπάρχει μία αγορά για 5 κομπιούτερ! Ο Ναπολέων όταν του περιέγραψαν το ατμόπλοιο σαν μία καινούργια εφεύρεση με μεγάλες προοπτικές είπε ότι δεν είχε καιρό για τέτοιες ανοησίες.

Η υπερβολική εμπιστοσύνη είναι συνήθως το σύμπτωμα μιας βαθύτερης αιτίας. Σαν άνθρωποι έχουμε την τάση να προτιμάμε πληροφορίες που επιβεβαιώνουν παρά που αμφισβητούν αυτά που πιστεύουμε και κάνουμε. Η όποια επιβεβαίωση είναι πολύ τονωτική, μας δείχνει ότι κάνουμε σωστά τη δουλειά μας. Αντίθετα, απορρίπτουμε και αγνοούμε οποιοδήποτε αποδεικτικό στοιχείο πάει κόντρα στο ρεύμα των πιστεύω μας. Αποφεύγουμε πληροφορίες που δεν επιβεβαιώνουν τις απόψεις μας γιατί μπορεί να μας δείξουν ότι οι αποφάσεις μας ίσως δεν ήταν σωστές. Διάφορες έρευνες σχετικά με το στρατηγικό μάνατζμεντ πολλών αμερικανικών επιχειρήσεων την δεκαετία του ‘70 έδειξαν ότι τα ηγετικά στελέχη τους είχαν εξαιρετικά πολύπλοκα συστήματα για την συλλογή και ανάλυση πληροφοριών που επιβεβαίωναν τις επιλογές που είχαν ήδη κάνει (πολλές φορές λανθασμένες) παρά για την συλλογή πληροφοριών που θα τους βοηθούσαν στην κατάστρωση σχεδίων. Πρώτο δίδαγμα λοιπόν: στη λήψη μιας απόφασης πρέπει να έχει κανείς την πειθαρχία να ψάξει προσεκτικά για πληροφορίες που αμφισβητούν τις απόψεις του, την γνώμη του, τα πιστεύω του. Αν πραγματικά δεν υπάρχουν, τότε δικαιολογείται η αυτοπεποίθηση.

Το δεύτερο αίτιο της υπερβολικής εμπιστοσύνης είναι ότι πολλές φορές κανείς δεν ξέρει τα πραγματικά όρια των γνώσεων του, δεν ξέρει δηλαδή τι δεν ξέρει. Είμαστε συνηθισμένοι, στις δυτικές τουλάχιστον κουλτούρες, να προτιμάμε κάποιον με αυτοπεποίθηση που δείχνει ότι ξέρει τα πάντα, παρά κάποιον που έχει αμφιβολίες, πάντα ψάχνεται, πάντα ρωτάει. Ο πρώτος όμως έχει πολύ μεγάλη πιθανότητα να νομίζει ότι ξέρει παραπάνω απ’ ότι πραγματικά ξέρει και να κάνει έτσι σοβαρά λάθη. Δίδαγμα δεύτερο: είναι απαραίτητο πρώτον να ξέρει κανείς με σιγουριά τι ξέρει, ώστε να μπορεί να σχηματίσει μια γνώμη και δεύτερον να ξέρει τι δεν ξέρει, για να έχει αυτοπεποίθηση. Η επιλογή συνεργατών με γνώμονα το δεύτερο είναι κρίσιμη. Κάτι ανάλογο μας συμβουλεύει και ο επικεφαλής της Visa International.

Μιά παρένθεση: θα ρωτήσει κανείς, και εύλογα, είναι κακό να έχει ένας μάνατζερ εμπιστοσύνη στον εαυτό του και στις ικανότητες του; Μπορεί να είναι κανείς πειστικός σε μιά ηγετική θέση αν δεν εμπνέει εμπιστοσύνη; Δεν έχει πουθενά θέση η αυτοπεποίθηση; Και βέβαια έχει. Ιδανικά ένας μάνατζερ πρέπει να είναι ρεαλιστής στην λήψη αποφάσεων και ιδεαλιστής στην εκτέλεση τους. Με άλλα λόγια πρέπει να παίρνει μιά απόφαση ψυχρά, προσεκτικά, με ανάλυση όλων των πιθανών αποτελεσμάτων, με βάση όλες τις διαθέσιμες πληροφορίες, ευχάριστες ή όχι. Και μετά στην εκτέλεση της πρέπει να δείχνει αυτοπεποίθηση, να εμπνέει τους γύρω του, να τους ηλεκτρίζει για την επίτευξη ενός στόχου. Το θέμα αυτό το είδαμε και από μιά άλλη σκοπιά στους μεγάλους, θρασείς, ριψοκίνδυνους στόχους των επιχειρήσεων με οραματισμό. Ο διπλός αυτός ρόλος δεν είναι πάντα εύκολος, γιατί χρειάζεται κανείς να κινητοποιεί τους γύρω του χωρίς όμως να αρχίσει να έχει ο ίδιος ψευδαισθήσεις γι’ αυτό που πιστεύει.

παγίδα 2: η κοντόφθαλμη εμπιστοσύνη σε πληροφορίες
Πρώτο πρόβλημα εδώ είναι να δίνει κανείς μεγάλη προσοχή σε εύκολες, άμεσα διαθέσιμες πληροφορίες, που επηρεάζουν μία απόφαση. Κατά κανόνα όσο πιο φρέσκες είναι οι πληροφορίες τόσο πιο εύκολα χρωματίζουν τις αποφάσεις μας και πολλές φορές οδηγούν σε λάθος αποφάσεις. Oι υπάλληλοι μιας αμερικανικής τράπεζας πχ μετά από ένα σεμινάριο πωλήσεων πλασάριζαν συνεχώς τις προσφορές που είχαν συζητηθεί στο σεμινάριο αυτό, παρά άλλες πιό επικερδείς προσφορές που όμως δεν ήταν μέρος του σεμιναρίου. Το δεύτερο πρόβλημα είναι οι εντυπώσεις που ορισμένες πληροφορίες μας αφήνουν. Όσο πιο δυνατή η εντύπωση μιας πληροφορίας τόσο πιο εύκολο είναι να την χρησιμοποιήσουμε με πιθανό αποτέλεσμα μια λανθασμένη απόφαση. Για παράδειγμα, εάν ένας υποψήφιος προμηθευτής μας κάνει το τραπέζι, μας περιποιηθεί εκπληκτικά κλπ, αναγκαστικά θα τον δούμε από διαφορετική σκοπιά, άσχετα αν έχουμε σκληρές πληροφορίες ότι η αξιοπιστία του δεν είναι υψηλή. Το άλλο πρόβλημα είναι να σχηματίζει κανείς τη γνώμη του με βάση κάποιο αρχικό συγκεκριμένο στοιχείο που επηρεάζει στην συνέχεια δυσανάλογα την συλλογιστική του. Πάντα στην λήψη μιάς απόφασης αρχίζουμε με κάποιο στοιχείο, κάποια πληροφορία που την χρησιμοποιούμε σαν θεμέλιο, σαν άγκυρα*. Για παράδειγμα, ας υποθέσουμε ότι χρειάζεται να αποφασίσουμε αν πρέπει να μπούμε σε μιά αγορά για να πουλήσουμε πλαστικές καρέκλες και θέλουμε να δούμε πόσες καρέκλες μπορούμε να πουλήσουμε την επόμενη πενταετία. Η πληροφορία που αμέσως θα ψάξουμε να βρούμε είναι πόσες καρέκλες πουλήθηκαν πέρσι στην αγορά αυτή, πληροφορία βασική και απόλυτα λογική. Το πρόβλημα έγκειται στο ότι ο αριθμός αυτός πρέπει να προσαρμοστεί κατάλληλα προς τα πάνω ή τα κάτω. Εκεί ακριβώς βρίσκεται η παγίδα: συχνά αφήνουμε την αρχική αυτή πληροφορία να επηρεάσει δυσανάλογα την απόφαση μας. Όχι πως πρέπει να την αγνοήσουμε, απλώς δεν πρέπει να της δίνουμε υπέρμετρη σημασία. Όσο και αν η παγίδα αυτή φαίνεται εύκολο να αποφευχθεί πολλές φορές στην πράξη είναι δύσκολο. Είναι πολύ δύσκολο για παράδειγμα να μην πάρουμε φέτος πολύ σοβαρά τις περσινές μας προβλέψεις πωλήσεων και είναι πολύ εύκολο να τις αφήσουμε να χρωματίζουν τις αποφάσεις μας κάθε χρόνο. Ή είναι πολύ εύκολο αν δούμε ένα καινούργιο δημοφιλές προϊόν στην αγορά λανσαρισμένο από τον κύριο ανταγωνιστή μας να πέσουμε στην παγίδα να θέλουμε να βγάλουμε αμέσως το ίδιο ακριβώς προϊόν (η πληροφορία-θεμέλιο) αντί να δούμε τι ακριβώς ήταν αυτό που τράβηξε τους αγοραστές. Για να αποφύγει κανείς αυτήν την παγίδα πρέπει να χρησιμοποιεί μία ποικιλία τέτοιων αρχικών πληροφοριών.

* το φαινόμενο να τοποθετούμε υπέρμετρη σημασία σε κάποιο βασικό στοιχείο ή πληροφορία είναι γνωστό και ως “αγκύρωση” - anchoring. Ένα συνηθισμένο πείραμα είναι να ζητήσει κανείς από τους γύρω του να εκτιμήσουν χοντρικά σε 5 δευτερόλεπτα το γινόμενο 8x7x6x5x4x3x2x1 ή το γινόμενο 1x2x3x4x5x6x7x8, που είναι βέβαια ίσα. Όσοι εκτιμούν το πρώτο καταλήγουν σε αριθμούς συνήθως τετραπλάσιους αυτών που εκτιμούν το δεύτερο. Και οι δύο υποεκτιμούν το σωστό γινόμενο. Εξ ου και το γνωμικό "η στάση σου εξαρτάται από το πού στέκεσαι".

μιά ελληνική περίπτωση αγκύρωσης
O Οικονομικός Ταχυδρόμος της 12.7.97 γράφει για τον πόλεμο που είχε ξεσπάσει στην αγορά αναψυκτικών τύπου cola μεταξύ της κυρίαρχης Coca Cola από την μιά και των ισχυρών του λιανεμπορίου με της ιδιωτικής ετικέτας cola από την άλλη. Στο κέντρο της διαμάχης ήταν η φιλοδοξία των λιανεμπόρων να κλέψουν μερίδιο αγοράς από την Coca Cola. Ας σταθούμε λίγο σε μερικές δηλώσεις των λιανεμπόρων αυτών από το άρθρο:

“Το λιανεμπόριο θα αποκτήσει απόλυτη ελευθερία διαπραγματευτικών κινήσεων έναντι της βιομηχανίας όταν οι ιδιωτικής ετικέτας cola αποκτήσουν μερίδιο 20%-30% της συνολικής κατανάλωσης”.  Κ. Βερόπουλος, Γενικός Διευθυντής της Αλυσίδας σουπερμάρκετ Βερόπουλος

“Αν οι αλυσίδες διαθέσουν τις cola τους με στρατηγικό σχεδιασμό μπορούν να αλλάξουν την δομή της αγοράς. Στην Ελλάδα θα γίνει ότι έγινε σε όλες τις χώρες. Οι cola ιδιωτικής ετικέτας θα πάρουν 25% με 30% και θα το πάρουν από τις υφιστάμενες cola".  Γ. Αβδελάς, Διευθυντής Μάρκετινγκ της αλυσίδας σουπερμάρκετ Dia (“κατηγορηματικός” σύμφωνα με τον OT)

"Aν γίνουν οι κατάλληλες προωθητικές ενέργειες οι cola ιδιωτικής ετικέτας θα μπορούσαν να φτάσουν και στο 30% των συνολικών πωλήσεων”.  Φ. Βιδάλης, αλυσίδα σουπερμάρκετ Continent

“Να αποκτήσουμε μεγάλο μερίδιο”.  Γ. Τριανταφύλλης, αγοραστής της Άλφα-Βήτα Βασιλόπουλος

Με εξαίρεση την τελευταία προσεκτική δήλωση, βλέπουμε ότι το “25% με 30%” είχε αποκτήσει κάποια ιδιαίτερη σημασία στην περίπτωση αυτή και χρωμάτιζε πολλές γνώμες, πχ στην πρώτη δήλωση “το λιανεμπόριο θα έχει αποκτήσει απόλυτη ελευθερία…όταν…”. Το “μαγικό” αυτό νούμερο προέρχεται από την περίπτωση των βρετανικών σουπερμάρκετ όπου οι cola ιδιωτικής ετικέτας έχουν όντως κατακτήσει υψηλά μερίδια. Σημειώνεται όμως ότι το μερίδιο τους στην Ελλάδα ήταν μόλις 2,5% της συνολικής κατανάλωσης το 1997. Σημειώνεται ακόμα ότι τα προϊόντα ιδιωτικής ετικέτας, γενικά, στο απόγειο της δημοτικότητας τους δεν έχουν ξεπεράσει μερίδια πάνω από 16%-17% σε πολλές αγορές. Τα προϊόντα αυτά γίνονται κάπως δημοφιλή σε περιόδους οικονομικής ύφεσης και πληθωρισμού λόγω του χαμηλού κόστους τους και μετά περνάνε στην αφάνεια. Σε ορισμένες περιπτώσεις στις ΗΠΑ έχουν μεγάλα μερίδια αλλά για ειδικούς λόγους. Στην Ελλάδα δεν έχουν ούτε το πλεονέκτημα της τιμής μιά και διατίθενται (τουλάχιστον κατά την περίοδο δημοσίευσης του παραπάνω άρθρου) στις ίδιες τιμές όπως και οι επώνυμες cola! Και δημιουργείται το ερώτημα: αν στο μέλλον το μερίδιο αυτό γίνει 5% ή 10% σημαίνει τρομακτική πρόοδο σε σχέση με το 2,5% ή ψίχουλα σε σχέση με το 30%; Και τι προσπάθεια και πόροι χρειάζονται σε κάθε περίπτωση; Η στάση σου εξαρτάται από το πού στέκεσαι. Επιπλέον, τα πολλά “αν” και “όταν” των παραπάνω δηλώσεων δείχνουν ότι το 30% μερίδιο δεν αντιμετωπίζεται κάν σαν ένας από αυτούς τους μεγάλους, θρασείς στόχους. Οποιοσδήποτε έχει στοιχειώδης γνώσεις στρατηγικής ξέρει ότι δεν πάει κόντρα στους πρωτοπόρους της αγοράς με αυτό τον τρόπο και σίγουρα όχι με προϊόντα "μαϊμούδες" σε τιμή και χαρακτηριστικά.

[strategy 04.1999]

 

.

Give me where to stand and I will move the Earth     Archimedes

© alexander consulting     management at its best