04.1999

bluewave : marketing

latest updates

strategy
marketing
operations
finance
commentary
book reviews
archipelago
home

alexander
consulting

 

 

το μάρκετινγκ στη σύγχρονη επιχείρηση: μια σύντομη ανασκόπηση ΙΙ

Το σύγχρονο μάρκετινγκ βασίζεται στην λεγόμενη αρχή μάρκετινγκ, αλλά η προσήλωση στην αρχή αυτή έχει και αρνητικές πλευρές.

οι επιπτώσεις στην καινοτομία
Η μεγαλύτερη επίπτωση της νοοτροπίας αυτής ήταν στην καινοτομία των αμερικανικών επιχειρήσεων, οι οποίες ακολούθησαν μιά στρατηγική αγοράς-έλξης στην ανάπτυξη νέων προϊόντων παρά τεχνολογίας-ώθησης. Η πρώτη στρατηγική βασίζεται στις ιδέες των αγοραστών, των καταναλωτών για την ανάπτυξη νέων προϊόντων. Η δεύτερη βασίζεται σε επιστήμονες, τεχνικούς, σε έρευνα & ανάπτυξη. Η πρώτη όμως σπάνια οδηγεί σε καινοτομίες μια και οτιδήποτε νέο προτείνουν οι καταναλωτές συνήθως είναι βασισμένο σε ό,τι τους είναι γνώριμο, οικείο. Όχι πως δεν είναι σκόπιμο να ακούει κανείς τους καταναλωτές, κάθε άλλο, απλώς ο κίνδυνος είναι ότι δεν θα ζητήσουν ποτέ κάτι καινοτομικό, νεωτεριστικό. Αυτό είναι η ευθύνη της επιχείρησης. Ο εκ των ιδρυτών της Apple Steve Jobs έλεγε ότι η Apple δεν κάνει ποτέ έρευνα αγοράς γιατί ο καταναλωτής δεν ξέρει τι θέλει.

Το αποτέλεσμα της έρευνας & ανάπτυξης με το ένα μάτι στην αγορά είναι μικροαλλαγές που οδηγούν σε προϊόντα τύπου “νέο και βελτιωμένο” και που μόνο σε ορισμένους τομείς (πχ καταναλωτικά προϊόντα) μπορεί να δημιουργήσει κάτι καλό και αυτό μόνο βραχυπρόθεσμα. Η προσέγγιση αυτή των αμερικανικών επιχειρήσεων είχε ως αποτέλεσμα το σταδιακό θάνατο των νέων, ευρηματικών, πρωτότυπων, ανταγωνιστικών προϊόντων. Οι επιχειρήσεις αυτές δεν είχαν πλέον ως στρατηγική τους προτεραιότητα το προϊόν, τον σχεδιασμό του, την ανάπτυξη του, την κατασκευή του, αλλά τα πιο εύκολα εργαλεία της διαφήμησης, της διάθεσης, της χτυπημένης τιμής.

Ήταν κάτι που έγινε γνωστό ως η στρατηγική χωρίς προϊόν, που δεν ήταν μάλιστα καν στρατηγική, αλλά τακτική. Και η τακτική αυτή προσωρινά έδωσε κάποια αποτελέσματα. Δυστυχώς για τις επιχειρήσεις αυτές η παγκοσμιοποίηση είχε αρχίσει να κάνει κάπως θολά τα όρια των αγορών τους. Όπως πολύ εύστοχα παρατήρησε πριν από πολλά χρόνια ένας Άγγλος μάνατζερ “η εσωτερική μας αγορά είναι η διεθνής αγορά κάποιου άλλου. Ή πρέπει να φτιάχνουμε προϊόντα για την διεθνή αγορά ή δεν πρέπει να τα φτιάχνουμε καθόλου”. Κάπου αλλού κάποια επιχείρηση βγάζει ένα καλύτερο προϊόν που δεν χρειάζεται καν να είναι ριζοσπαστικό, επαναστατικό. Μπορεί να είναι απλώς κάτι πιο καλοσχεδιασμένο, να καλύπτει κάποιες ανάγκες καλύτερα, να προβλέπει άλλες ανάγκες καλύτερα. Με άλλα λόγια να αντιπροσωπεύει κάποια σημαντική βελτίωση σε σχέση με τα υφιστάμενα προϊόντα.

σε τι σφάλματα μπορεί να υποπέσει κανείς με αυτή την νοοτροπία;
Ας δούμε μερικά ολέθρια σφάλματα που ήταν απόρροια της παραπάνω νοοτροπίας.

- Το φαξ ήταν μιά αμερικανική εφεύρεση, αμερικανικής έμπνευσης, ανάπτυξης, σχεδιασμού και διάφοροι αμερικανοί κατασκευαστές μελετούσαν τη διάθεση του στις αρχές της περασμένης δεκαετίας. Όταν όμως έκαναν τη σχετική έρευνα της αγοράς και ρώτησαν πιθανούς χρήστες αν θα αγόραζαν μιά τηλεφωνική συσκευή με κόστος αγοράς 1.500 δολ. και κόστος λειτουργίας 1 δολ. για κάθε αποστολή σελίδας η απάντηση ήταν “όχι, όταν μπορώ να στείλω ταχυδρομικά την ίδια σελίδα με 25 σέντς”. Η ιδέα εγκαταλείφθηκε από τις αμερικανικές επιχειρήσεις αλλά όχι και από τις ιαπωνικές που δεν κοίταξαν τις έρευνες της αγοράς αλλά την ίδια την αγορά. Είδαν ότι οι τάσεις για γρήγορη επικοινωνία και ανταλλαγή εγγράφων είχαν δημιουργήσει άλλες παρόμοιες αγορές (πχ των couriers), και έτσι δεν συγκεντρώθηκαν στο μηχάνημα αλλά στο τι αξία πρόσθετε στην εξυπηρέτηση των αναγκών των πελατών. Δεν έδωσαν προσοχή στο τι έλεγε ο πελάτης, αλλά στο πως οι ανάγκες του θα μπορούσαν να εξυπηρετηθούν καλύτερα με κάτι που δεν ήξεραν (βλ. Steve Jobs παραπάνω). Το αποτέλεσμα ήταν να κυριαρχήσουν στην αγορά φαξ στην οποία ποτέ δεν υπήρξε κάποιος αμερικανός κατασκευαστής. Δίδαγμα: η έρευνα της αγοράς όσο πολύτιμη και αν είναι, είναι αναποτελεσματική για κάτι που δεν υπάρχει ήδη στην αγορά.

- Την δεκαετία του ‘70 και ‘80 οι τρεις μεγάλες αμερικανικές αυτοκινητοβιομηχανίες δέχθηκαν την επίθεση ιαπωνικών αυτοκινητοβιομηχανιών που για πρώτη φορά άρχισαν να προσφέρουν στις ΗΠΑ αυτοκίνητα μικρότερου κυβισμού, με κίνηση μπροστά, με μικρή κατανάλωση βενζίνης και αξεπέραστη ποιότητα και τιμή. Η άμεση αντίδραση των αμερικανικών αυτοκινητοβιομηχανιών ήταν, αντί να βελτιώσουν τα προϊόντα τους, να κάνουν μεγάλες εκπτώσεις για να συγκρατήσουν τη σοβαρή διάβρωση των μεριδίων αγοράς τους. Το τραγικό αυτό λάθος είχε το εξής αποτέλεσμα: για όσους είχαν ήδη αποφασίσει να αγοράσουν εισαγόμενα αυτοκίνητα οι εκπτώσεις απλώς επιβεβαίωναν την υποψία “αν τα δίνουν τόσο φτηνά όντως δεν πρέπει να είναι και πολύ σόι”. Και όσοι είχαν αποφασίσει να αγοράσουν αμερικανικά αυτοκίνητα άρχισαν να αναβάλλουν την αγορά τους ενόψει μεγαλύτερων εκπτώσεων. Το αποτέλεσμα ήταν βέβαια όχι μόνο η σοβαρή οικονομική αποδυνάμωση των αμερικανικών αυτοκινητοβιομηχανιών, αλλά και η δημιουργία μιάς δυσπιστίας στους καταναλωτές που διατηρήθηκε ακόμα και όταν αργότερα βελτίωσαν σημαντικά τα προϊόντα τους. Δίδαγμα: δεν μπορεί κανείς να αγοράσει μερίδιο αγοράς. Χρειάζεται κάτι παραπάνω από χτυπημένες τιμές.

- Τα τελευταία 15 χρόνια διάφορα καταστήματα λιανικής εξαφανίστηκαν από την αμερικανική αγορά. Ορισμένα από αυτά ήταν μεγάλες αλυσίδες πολυκαταστημάτων με πολύχρονη παρουσία στην αγορά. Καμία επιχείρηση δεν είχε λεπτομερέστερες, περισσότερες και καλύτερες πληροφορίες σχετικά με τους πελάτες της και τις αγοραστικές συνήθειες τους από τα πολυκαταστήματα αυτά. Αλλά αυτό ακριβώς ήταν και το λάθος τους. Κανένας όσο επιτυχημένος και να είναι δεν έχει συνήθως πάνω από 30% της αγοράς του. Κάτι που σημαίνει ότι 70% της αγοράς δεν είναι πελάτες και αν κανείς δεν προσελκύει νέους πελάτες αργά ή γρήγορα αποκόβεται από την αγορά και αρχίζει να οπισθοδρομεί. Τα πολυκαταστήματα αυτά άκουγαν τους πελάτες τους αλλά διέπραξαν μια από τις μεγαλύτερες αμαρτίες του μάρκετινγκ, το να αγνοεί κανείς αυτούς που πρέπει να είναι πελάτες του αλλά δεν είναι.

- Η αμερικανική Singer ήταν κάποτε συνώνυμη με τις ραπτομηχανές. Είχε εφεύρει το προϊόν αυτό και ήταν ο αδιαφιλονίκητος ηγεμόνας της αγοράς. Τη δεκαετία του '50 και του '60 όμως άρχισε να εγκαταλείπει το θεμέλιο της στρατηγικής της, δηλ. το προϊόν αυτό καθεαυτό, και άρχισε να αφιερώνει τους πόρους της στις εκπτώσεις, στις διαφημίσεις και στην παγκόσμια διάθεση του προϊόντος της με τη δημιουργία εκατοντάδων πρατηρίων πωλήσεων. Έτσι άρχισε σιγά-σιγά να χάνει την πρωτοπορία της στις ραπτομηχανές, στην τεχνολογία τους, στην ποιότητα τους, στο σχεδιασμό τους. Το αποτέλεσμα ήταν ότι στις ραπτομηχανές υψηλών τιμών δέχθηκε επίθεση από ευρωπαϊκούς κατασκευαστές με τεχνολογικά και ποιοτικά ανώτερες μηχανές, στις δε ραπτομηχανές χαμηλών τιμών δέχθηκε επίθεση από ιαπωνικούς κατασκευαστές με φθηνότερες και ποιοτικά ανώτερες μηχανές. Με το βλέμμα της μακριά από το προϊόν είχε πλέον αφήσει ένα κενό πρωτοπορίας στον κλάδο και είχε ανοίξει την πόρτα σε όσους μπορούσαν να φτιάξουν και να εμπορευτούν ένα ανώτερο προϊόν.

- Και ένα ελληνικό παράδειγμα με τα παραπάνω συμπτώματα. Για 30 χρόνια σχεδόν ο ελληνικός τουρισμός έχει αφιερώσει όλη του την προσπάθεια στην αδιάκοπη προβολή, στις προσιτές τιμές σε σχέση με άλλες χώρες, στη θάλασσα και τον ήλιο, στο ξενοδοχειακό συγκρότημα σε κάθε παραλία, στον αριθμό των αφίξεων. Ποτέ στο τουριστικό προϊόν και στην βελτίωση της αξίας του για τον τουρίστα. Δεν είναι τυχαίο ότι την δεκαετία του '90 όταν ο τουρισμός γνωρίζει τεράστια άνθηση παγκόσμια η Ελλάδα πέφτει συνεχώς στις προτιμήσεις των τουριστών. Είναι πολύ εύκολο να καταστρώνεις ετήσιους προϋπολογισμούς δισεκατομμυρίων για διαφήμιση, να χαλάς δισεκατομμύρια για διαφήμιση, να μετράς αριθμούς αφίξεων και δυναμικότητα κλινών, να κάνεις επενδύσεις σε νέα συγκροτήματα. Και να περηφανεύεσαι για την αύξηση τους. Είναι πολύ δύσκολο να δημιουργείς μακροπρόθεσμα ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα. Δεν είναι κάτι που γίνεται γρήγορα και δεν μετριέται άμεσα.

ποιο είναι το πρόβλημα;
Που ήταν οι ρίζες του κακού για όλα αυτά; Πρώτον οι αμερικανικές επιχειρήσεις διευθύνονταν από μάνατζερ-τεχνοκράτες και γραφειοκράτες που προτιμούν να δίνουν έμφαση στην τιμή, την προβολή, την διανομή. Αντίθετα, η έμφαση σε νέα προϊόντα και νέες αγορές απαιτεί μάνατζερ-επιχειρηματίες, με την ικανότητα να “βλέπουν” τις νέες αγορές και τα νέα προϊόντα και να έχουν την θέληση να ριψοκινδυνεύουν. Δεύτερον, η ανταμοιβή των μάνατζερ αυτών βασιζόταν σε πολύ βραχυπρόθεσμα κριτήρια. Έτσι ήταν εύκολο να κολλήσει κανείς στην διαφήμιση και στην πώληση, στην σιγουριά του παλιού, παρά σε κάτι νέο και επικίνδυνο, με μεγάλη αβεβαιότητα για το απώτερο μέλλον. Τρίτον, ο τρόπος αξιολόγησης επενδύσεων και κατανομής πόρων ήταν επίσης προβληματικός. Όταν η αξιολόγηση των μάνατζερ είναι κοντόφθαλμη το ίδιο κοντόφθαλμα θα διαχειριστούν τους πόρους που έχουν στη διάθεση τους. Πώς μπορεί ένας μάνατζερ σε τέτοιες συνθήκες να αξιολογήσει τις μελλοντικές πωλήσεις και την κερδοφορία του φαξ που είδαμε παραπάνω; Είναι καλύτερο να προτιμήσει πιο σίγουρες πρωτοβουλίες, με πιο χειροπιαστά και γρήγορα αποτελέσματα.

ποια είναι η λύση;
Όλα τα παραπάνω σφάλματα των αμερικανικών επιχειρήσεων ήταν τεχνικής, διαχειριστικής, τακτικής φύσης. Αντίθετα οι αποφάσεις των ανταγωνιστών τους ήταν καθαρά επιχειρηματικής, στρατηγικής φύσης. Οι προσταγές της αγοράς είναι αναγκαίες για την επιτυχία ενός προϊόντος αλλά όχι και επαρκείς. Μια επιχείρηση πρέπει να συγκεντρώνει την προσοχή της στην αξία του προϊόντος για τον πελάτη, στην δημιουργία προϊόντων μεγαλύτερης αξίας, προϊόντων που να ικανοποιούν τον πελάτη καλύτερα από τον ανταγωνιστή. Η αρχή του μάρκετινγκ επιβάλλει - πολύ σωστά - την δημιουργία προϊόντων που εξυπηρετούν κάποια ανάγκη ή επιθυμία. Αλλά η έννοια της αξίας του προϊόντος υπονοεί σύγκριση, είναι κάτι παραπάνω από την ικανοποίηση μιάς ανάγκης ή επιθυμίας. Είναι η ικανοποίηση των αναγκών αυτών καλύτερα από τους ανταγωνιστές. Η δημιουργία της αξίας αυτής είναι εσωτερικό θέμα μιάς επιχείρησης είναι θέμα έρευνας & εξέλιξης, σχεδιασμού, τεχνολογίας, παραγωγής, πρωτοβουλίας, δράσης, επιχειρηματικού πνεύματος, παρά εξωτερικό, δηλ. αποτέλεσμα των προσταγών της αγοράς, αντίδρασης στις εξελίξεις. Από την άποψη αυτή απαιτεί πρωτοβουλία, επιλογές, δηλ. στρατηγική, την προσεκτική κατάστρωση της, την αποτελεσματική εκτέλεση της.

η ελληνική επιχείρηση
Το θέμα αυτό ενδιαφέρει την ελληνική επιχείρηση από πολλές απόψεις. Πρώτα απ’ όλα είναι ζωτικής σημασίας το επιχειρηματικό πνεύμα (στις σωστές εκφάνσεις του) που χαρακτηρίζει την ελληνική επιχείρηση να μη θυσιαστεί στο βωμό του εκσυγχρονισμού, του εξορθολογισμού, της βελτίωσης, της τεχνοκρατίας, της γραφειοκρατίας. Χρειάζεται να βρεθεί η χρυσή τομή που να βάζει τις πιο σύγχρονες προσεγγίσεις του μάνατζμεντ στην υπηρεσία του επιχειρηματικού πνεύματος. Κάτι που μπορεί να οδηγήσει σε πολύ δυνατά ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα. Πολλές επιχειρήσεις σε αναπτυγμένες οικονομίες που εφαρμόζουν την τελευταία λέξη στο μάνατζμεντ, προσπαθούν σκληρά να τονώσουν το επιχειρηματικό πνεύμα των μάνατζερ και των εργαζομένων τους. Πιστεύουμε ότι είναι πιο εύκολο (όχι εύκολο) κάποια επιχείρηση με επιχειρηματικό πνεύμα να αποκτήσει την τελευταία λέξη στο μάνατζμεντ.

Δεύτερον, ο πελάτης και οι ανάγκες και επιθυμίες του πρέπει να ακούγονται προσεκτικά. Ας μην ξεχνάμε ότι πολλές ελληνικές επιχειρήσεις δεν έχουν καν αρχίσει την πορεία προς αυτόν τον στόχο. Αλλά αυτό είναι απλώς η αρχή. Το μάρκετινγκ χωρίς το κατάλληλο καλύτερης αξίας προϊόν ή υπηρεσία είναι καταδικασμένο μακροπρόθεσμα. Η ελληνική επιχείρηση που ουσιαστικά λείπει από το διεθνές ανταγωνιστικό παιχνίδι δεν χρειάζεται να πέσει στην παγίδα του ασυγκράτητου και άμυαλου μάρκετινγκ. Ας θυμηθούμε την παρατήρηση του Άγγλου μάνατζερ πιο πάνω. Ούτε χρειάζεται να πέσει στην παγίδα της μίμησης άλλων. Αντίθετα έχει τα ατού που χρειάζονται για καινοτομία, πρωτοβουλία κινήσεων, τόλμη. Για καινούργια, καλύτερα προϊόντα. Όχι απλώς για καλά ή φτηνότερα ή “φτηνά” προϊόντα.

Και αυτό δεν είναι κάτι δύσκολο, που να χρειάζεται κάποια τεχνολογική επανάσταση ή την τελευταία υψηλή τεχνολογία ή τεράστιες επενδύσεις. Το βλέπουμε στους αφανείς πρωταθλητές, που οι περισσότεροι μάλιστα δεν έχουν καν τμήματα μάρκετινγκ, αλλά δεν παύουν να είναι πρωτοπόροι στην καινοτομία και σε πολύ στενή επαφή με τους πελάτες τους, έτσι ώστε να προσθέτουν συνέχεια πραγματική αξία για τους πελάτες τους. Και ας ξανατονίσουμε κάτι που μάθαμε από τους αφανείς πρωταθλητές: η καινοτομία και η πρωτοπορία είναι ζήτημα θέλησης παρά πόρων. Η IBM κάποτε δαπανούσε 6 δισ. δολ. το χρόνο σε έρευνα & εξέλιξη και ούτε καν πήρε χαμπάρι τις κοσμογονικές αλλαγές στον κλάδο των υπολογιστών με την γέννηση του PC.

Η ελληνική επιχείρηση σήμερα βρίσκεται σε κάποια ανάλογη θέση με την αμερικανική τις δεκαετίες 70-80, όταν δηλ. λόγω παγκοσμιοποίησης οι διακρίσεις μεταξύ εσωτερικής και εξωτερικής αγοράς άρχισαν να γίνονται δυσδιάκριτες. Το μάρκετινγκ, μαζί με την παραγωγή και την ανάπτυξη νέων προϊόντων, είναι ζωτικής σημασίας στην νέα αυτή πραγματικότητα. Η ελληνική επιχείρηση μπορεί να μάθει από τα λάθη άλλων στο μάρκετινγκ για να μην τα επαναλάβει.

[marketing 04.1999]

 

.

Nothing endures but change     Heraclitus

© alexander consulting     management at its best